Whole Foods hosts week-long beauty event

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Whole Foods Market kicked off its inaugural “Beauty Week” on Wednesday.

The retailer’s Whole Body departments will host events, classes, demonstrations and promotions to inform shoppers about Austin, Texas, company’s selection of personal care products and cosmetics.

“Our beauty department is really growing at Whole Foods Market and we’re excited to spotlight new products and showcase customer favorites in our stores this week,” Maren Giuliano, executive global Whole Body coordinator, said in a statement.

All Whole Foods Market locations will offer a limited edition “Hello, Beauty!” bag for $18 (valued at $60), beginning Saturday, March 21.

Bags are made with 100% cotton recycled saris from RIJI Green, a business committed to ending human trafficking. Each beauty bag is filled with six exclusive product samples: Derma E Microdermabrasion Scrub; Acure Cell Stimulating Facial Mask; Giovanni 2chic Ultra Repair Shampoo; Pacifica Eye Shadow Duo or Lipstick; Trilogy Vital Moisturizing Cream and Gabriel Mascara. The bag also contains $5 in beauty coupons.

From March 20 to 22, shoppers can also save 25% on all facial care items.

It’s not you, AmazonFresh, it’s me, by Jon Springer.

 

All that stood between me and Internet groceries was a cartoon monster.

My 8-year-old was the last holdout as our family made the decision recently to break up with Netflix and commit to Amazon Prime, the Internet retailer’s loyalty scheme that among other perks, brought us a comparable source of streaming movies and television — including the Pokemon cartoons our boy could not do without — and a month of free exploration of its newly launched grocery delivery service, AmazonFresh.

It was the latter bit that intrigued me. Newly available in my part of Brooklyn, Amazon Fresh offered a chance to experience firsthand just what brick-and-mortar competitors are up against. Although I’ve had FreshDirect available to me for some time, and Stop & Shop’s Peapod service as well (I’ll get to them in a bit), we hadn’t used an Internet grocer before, beyond a few experiments replenishing staples through Amazon, drugstore.com and Amazon’s pet food specialty store Wag.com.

One double-parking adventure aside, AmazonFresh deliveries were quick and efficient to the blogger’s Brooklyn residence.

One double-parking adventure aside, AmazonFresh deliveries were quick and efficient to the blogger’s Brooklyn residence.

I’ll save you the trouble of reading till the end and reveal that we really, really liked AmazonFresh, but all the same we’re highly unlikely to continue to use it now that our month-long free trial period is ending. That’s because it’s about to get awfully expensive, but also because we encountered issues with selection and out-of-stocks, and for all the terrific convenience AmazonFresh offers, it’s just not the way we want to shop, at least not all the time.

Let’s talk about what they did right though. Ordering was fast, straightforward and easy, and the service was outstanding. We ordered four times and took attended delivery at around the same hour we’d otherwise be leaving the house to begin our weekly food shopping. For us that most frequently means a short car trip to a small but quite adequate Key Food; but depending on the weekend’s other plans it could mean a longer drive, either to the large, suburban-style Stop & Shop near the Home Depot or the chaotic but fun-to-shop Fairway down in Red Hook. Occasionally we’ll shop the Food Bazaar, which I’d describe as a kind of ethnic Fairway, a big former Pathmark transformed into a fresh food superstore for multiethnic shoppers in Queens.

We haven’t been to any of those places since we first used Amazon and haven’t missed them, or the time we spent there. Each of our Amazon orders arrived at the earliest moment of our one-hour window. And with the exception of the week when the van double-parked, held up an MTA bus, and had to circle the block to return only to get caught behind a garbage truck, the exchanges were smooth and quick. After one week we learned to quickly unpack at the door and send the totes back with the driver. As a bonus, the totes are lined with strong plastic bags we’ve been reusing as kitchen garbage bags.

Interestingly, the fill-in shops where we pick up an item or three during the course of the week — in our case, a Rite Aid, a C-Town, neighborhood natural foods joint and bodegas within walking distance — have barely been impacted at all by our switch to Amazon. Theoretically, Prime membership can tackle these occasions, too, but I can’t see any real advantages: Locals, you’re safe.

The blogger “really liked” AmazonFresh, but a major impediment to Prime membership is its hefty annual fee.

The blogger “really liked” AmazonFresh, but a major impediment to Prime membership is its hefty annual fee.

Product quality was just fine. Fresh items from pears to pineapples to pork were all as good as I’d pick in a store. The selection trended toward the “better”: One could easily shop Amazon for cheap processed food if that’s what they wanted but they would also find Pat LaFrieda meats, Boar’s Head deli, and Fair Trade certified coffees. And in at least some cases Fresh allowed me to call on the whole of Amazon’s selection: For example, in one order we had them throw in a computer cable we needed, which saved a trip, and wasn’t the kind of thing you’d find even in a well-stocked local grocery.

Now let’s address what could be better. Knowing this offer had a limited timeline, my strategy in the early going was in fulfilling those parts of my shop that are the most inconvenient. But here’s where a more limited selection of brands and sizes at Amazon Fresh interfered: If someone else is carrying it to my door, I want the 40-pound box of cat litter, not the 28 pounder; the 18-roll paper towel pack, not the 8-roll. If I need to pay to shop like Costco, then give me Costco quantities (if not Costco prices). This was not the case with all items, but enough to where I was frustrated finding even everyday products like coffee in the pack sizes I wanted.

Out-of-stocks were another issue. And not on rare items but on things like boneless chicken breasts (available, but not for four days) and grapes (ordered but not delivered). No brick-and-mortar store I know of can get away with this, and I’d imagine the same fate awaits virtual retailers that can’t get this part right.

We also had a mix-up, although that worked out to our favor. We ordered organic buckwheat soba noodles (in a 10-pack for something like $18) but were delivered the same brand in the wrong variety. A phone call to Amazon resulted in the item price deducted from our total, a $20 credit applied to the next order, an extra month tacked onto our yearly Prime membership, and they let us keep the noodles. (The grape failure won us that discount, plus a $10 credit.) Goofs like this aren’t going to help Amazon’s bottom line, but it won’t hurt its reputation for great service.

Pricing was only okay. While I would guess AmazonFresh aims for fair everyday prices, it would do well to take a lesson from old-school rivals and offer more specials. This would not only help build a better price reputation, but serve shoppers accustomed to pivoting their purchasing decisions based on what the store is offering in a particular week. Around here at least, that’s practically everyone.

Finally there’s the annual fee, which at $299 is a real sticker shocker. At that cost I’ll be pressured to fight for my money’s worth even though I know that with better weather on the way I’m going to do more and more fresh shopping at the local farmers’ market. That’s an issue both virtual and physical supermarkets are going to find it difficult to solve.

So what’s next for us? Perhaps a $6.95-per-delivery service like Peapod could get the nod, but frankly if the local Stop & Shop had made a better impression on us over the years we might have tried that already. Friends who use FreshDirect swear by it, but it also doesn’t offer the variety to get as much shopping as we’re willing to commit to an Internet solution.

As for AmazonFresh, we liked it a lot, just not for $299 a year. There’s always regular Amazon for the cat litter, which makes me think this, after all, wasn’t just an elaborate scheme to gain my son’s Pokemon streams.

Like they say, gotta catch ‘em all.

España: las marcas blancas (private label) se estancan ante las promociones de los fabricantes.

Marca blanca Carrefour

La marca de la distribución se estanca en España tras no ganar cuota de mercado en 2014 por primera vez en dos décadas, tras la firme apuesta de la marca de los fabricantes por las promociones, según se desprende del Informe Nielsen 360 difundido hoy por la consultora Nielsen.

   “Por primera vez en 20 años, la marca blanca no ha crecido y sí la del fabricante”, ha subrayado el director general de Nielsen Iberia, Gustavo Núñez, durante la presentación del estudio.

   En concreto, la apuesta por la actividad promocional ha provocado que la marca de la distribución no ganara cuota en 2014 por primera vez en dos décadas (38,7%). Las marcas de los fabricantes vendieron en promoción en el mercado de gran consumo el 28,3% de su venta total, 1,7 puntos más que en 2013.

   “El consumidor es cada vez más profesional y la marca del fabricante es la que está haciendo el gran esfuerzo y ha dinamizado la promoción. Ahora las promociones agresivas son de las grandes marcas”, ha explicado el director de Nuevos Negocios de Nielsen, Alfonso Delgado.

   Por otro lado, el estudio muestra que los españoles compraron el 0,7% más en 2014, debido al descenso de precios de los productos de gran consumo. Sin embargo, el conjunto del mercado, estimado en 70.000 millones de euros, repartido entre envasados (49.000 millones) y frescos (21.000 millones), cayó un 0,4%.

   El descenso de los precios ha tenido como protagonista a los productos frescos. Las compras de productos se incrementaron un 0,6% en volumen de ventas, mientras que cayeron el 1,8% en su importe final.

   Las compras de frutas y verduras se elevaron el 2,9% y el 1,8%, respectivamente, gracias a un descenso de precios en torno al 5%, mientras que los envasados también se abarataron de media el 0,8%, el mismo porcentaje de aumento de compra por parte de los consumidores.

   Si bien se mantiene el gasto por hogar, los españoles acuden más veces a la tienda, hasta un 1,3% más que hace un año. Los consumidores consideran que controlan mejor lo que gastan y, de hecho, al comprar más veces, cada acto de compra es de menor importe, el 1,1% menos.

   Gustavo Núñez ha subrayado que el nuevo consumidor español es el ‘smart shopper’, que tiene una “gran hipersensibilidad al precio” y sobre todo a las “promociones”.

   En este contexto, la actividad promocional en las tiendas se ha intensificado en línea con la tendencia manifestada por tres de cada cuatro españoles, que aseguran tener en mente las promociones cuando hace la compra.

   De ellos, el 12% reconoce variar de marcas debido a las promociones, el 37% busca activamente los productos en promoción sin cambiar de tienda y, finalmente, el 24% reconoce que es “infiel” a su establecimiento habitual en función de la mejor promoción ofertada.

‘BROTES VERDES’ EN LA HOSTELERÍA

   Los cambios de hábitos en el consumo de los españoles, con una clara ‘vuelta a la madriguera’, ha provocado también un descenso de las salidas y del gasto fuera del hogar a lo largo de estos últimos años.

   Sin embargo, el cambio de tendencia se percibe en la hostelería, donde se notan ‘brotes verdes’, después de que durante la crisis desaparecieron 25.000 establecimientos hosteleros, aunque en 2014 su número se estabilizó y terminó en cifras similares a 2013, en torno a 208.000 locales.

   El sector del gran consumo tiene en el ‘ecommerce’ una oportunidad de crecimiento y que está por desarrollar, ya que el comercio electrónico en España supone el 0,6% de las ventas totales del mercado, en línea con otros mercados maduros como Alemania e Italia, que registran un 0,5%. Sin embargo, España sigue lejos de otros países de nuestro entorno como Reino Unido y Francia, con modelos más desarrollados y cuotas del 5%.

   De momento, los consumidores españoles prefieren utilizar Internet para buscar ofertas y promociones en las web de las cadenas de distribución, mientras que el 35% de los consumidores visitan las webs y, de ellos, tres de cada cuatro, buscan los mencionados descuentos.

COSTCO abrirá en Madrid su segunda tienda de España.

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El gigante de la distribución Costco puso a principios de febrero la primera piedra de su tienda de Getafe, que prevé inaugurar en otoño. Será su primer local en Madrid, pero no el único: en 2015 prepara ya la inauguración de otro establecimiento en esta comunidad, según avanzó ayer el director financiero, Richard A. Galanti, en una conferencia con analistas.

La empresa de hipermercados, que funciona como un club en el que hay que registrarse para poder comprar, aterrizó en España en 2014 con una tienda en Sevilla. Galanti señaló ayer que de momento en España “las ventas están un poco por debajo de las previsiones”, pero que “finalmente comienzan a crecer”. Alabó sobre todo la buena marcha de las suscripciones de miembros. Para comprar en los supermercados de Costco tienen que pagar una cuota anual.

El ejecutivo no ofreció muchos datos sobre la nueva inauguración, más allá de que tienen “dos aperturas planeadas para lo que queda del calendario anual” de la empresa en España y que “ambas estarán en Madrid”. La de Getafe ya estaba anunciada, pero de la segunda, nada se había dicho. Confirmó también que las dos inauguraciones serían “en otoño”. No hay noticias del emplazamiento exacto de la segunda tienda.

La tienda que Costco, la segunda mayor superficie comercial de Estados Unidos y la séptima en el ranking mundial, abrió en mayo de 2014 la tienda de Sevilla, de 15.000 metros cuadrados y con 235 empleados. Era la primera en españa, pero también una pica del gigante de la distribución en la Europa continental, donde no tenían presencia. Desde España Costco planea entrar en otros países europeos con su particular modelo de socios. En Getafe, además de la tienda que abrirá en otoño, está construyendo sus oficinas centrales. En total, según anunció el ayuntamiento de la localidad, creará 520 empleos, 100 de ellos en el área administrativa.

03-11-2015: #PaellaEmoji Mission

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Arroz La Fallera y Eugeni Alemany `incendian´ antes de Las Fallas las redes sociales para conseguir el #PaellaEmoji
“Operación #PaellaEmoji” es la nueva campaña de Arroz La Fallera en redes sociales. Una serie documental que narra en tres capítulos el viaje del cómico valenciano Eugeni Alemany y La Fallera a Silicon Valley para hacer campaña y convencer a las empresas tecnológicas de que la Paella merece tener su icono en WhatsApp.

La campaña empezó el 2 de Febrero, cuando la marca valenciana de arroz le propuso a Eugeni viajar a San Francisco (EEUU). El transcurso de la aventura fue retransmitido en directo a través de Twitter.

Hoy 11 de marzo la campaña alcanza su momento cúlmen con la “#PaellaEmoji Party”, una fiesta a través de Twitter para conseguir que el hashtag #PaellaEmoji sea Trending Topic Nacional, un empujón definitivo para ayudar a que el emoji de la Paella sea una realidad.

A día de hoy, la campaña ha conseguido más de 600.000 reproducciones de todos de sus vídeos, ser noticia en los principales medios y blogs del panorama nacional y además, cuenta con el apoyo público de otras marcas y organismos valencianos como el Levante UD o el Valencia Basket.

Para ver la campaña pincha en las siguientes imágenes:

Ayúdanos a conseguir que nuestro plato más internacional tenga su propio emoji. Hoy 11 de marzo, tuitea las razones por las que la Paella tiene que estar en WhatsApp con el hashtag #PaellaEmoji. El que consiga el tuit con más retuits se convertirá en embajador del #PaellaEmoji y ganará un viaje a San Francisco para dos personas.


Teléfono: 900.10.32.73
atencionalcliente@lafallera.es
Av. Alacant sn, 46460
Valencia

Consumers concerned about sharing personal info: Study

Jan. 23, 2013 - Patterson, California, U.S. - ELIAS FUNEZ/efunez@modbee.com.Patterson Walmart shoppers roll their carts into the new store after Wednesday morning's grand opening.  The largest Walmart store in the state of California boasts a full grocery

Consumers are interested in a more personalized shopping experience, but they are divided on the type of personal information they want retail stores to have, according to a new survey by New York-based consultant Accenture.

“The customer remains in control over where the line of digital trust is drawn, requiring retailers to be agile and flexible in their approach to personalization,” Dave Richards, global managing director of Accenture Retail, said. “If retailers approach and market personalization as a value exchange and are transparent in how the data will be used, consumers will likely be more willing to engage and trade their personal data.”

The survey found that nearly 60% of consumers want real-time promotions, but only 20% want retailers to know their locations and only 14% want to share their browsing history, he said.

“At the end of the day it’s all about the customer, his or her data and the obligations retailers have to create and maintain digital trust with those customers,” Richards said. “It’s important to recognize that the line for what’s acceptable versus inappropriate is different for every customer; that the customer often doesn’t know where the line is; and that the line is fluid and evolves over time as new, innovative, personalized experiences are created and becomes mainstream.”

Among the survey’s findings, according to Accenture:

  • Forty-eight percent of respondents said they are receptive to getting online reminders to order items that might need restocking.
  • Fifty-one percent said they like “one click” checkouts for payment and shipment.
  • Respondents said they expect to get something in return for exchanging information on personalized retail experiences, including access to exclusive deals (64%), automatic crediting for coupons and loyalty points (64%), a one-time discount (61%) and special offers (61%).
  • Consumers indicated they want to be active in making purchases, with 48% saying they don’t like the idea of in-store purchases being charged automatically to their account without their having to take out their wallet or mobile phone.
  • Although more than half of consumers questioned said they are willing to share certain personal details — including demographic information such as gender (65%), age (53%) and contact information (52%) — only 24% said they would share their contact information on social media; only 13% said they would share credit scores; only 8% were willing to share medical information, and only 5% were willing to share social media contact details.
  • Although 68% of Millennials said they would be receptive to being told to stop buying medications online that could react negatively with other medicines, only 30% of Baby Boomers said they would be comfortable with that tactic.
  • Seventy-four percent of Boomers said they expect to get automatic crediting for coupons and loyalty points, compared with 58% of Millennials; 70% of Boomers said they expect special offers for items they are interested in, compared with 61% of Millennials.
  • Forty-five percent of Millennials said they like the idea of a personal shopper who can pull items according to their style, fit or wardrobe, compared with only 28% of Boomers.

México; Pyme revoluciona mercadotecnia y publicidad de grandes supermercados

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Una Pyme mexicana del área de las tecnologías de información, WaveMax, será la punta de lanza para la implementación de promociones en 200 puntos de venta de una cadena de supermercado mexicano, fuerte competidor de la Multinacional Walmart.

Este desarrollo tecnológico de la Pyme hace posible que los visitantes de las 200 tiendas de la mexicana, mientas se encuentren en ellas, reciban publicidad pero también promociones comerciales personalizadas incluso, lo que será algo totalmente innovador tomando en cuenta que la entrega de mensajes y promociones habrá de llegar directamente al teléfono del comprador.

Esta empresa, que ha recibido un proceso de aceleración comercial con Techba, la iniciativa de maduración que desarrolla la Fundación México Estados Unidos para la Ciencia, ya ha instalado el sistema en 70 tiendas del complejo de supermercados en varios estados del país pero para finales del siguiente mes tiene la responsabilidad de abarcar el total de esas tiendas.

Esta tecnología desarrollada por la Pyme mexicana, cuyo fundador es Eduardo Velasco Peña, es considerada una tecnología disrruptiva.

Los antecedentes de este desarrollo se encuentran en el primer lustro de la década anterior. En 2009 se constituyó la empresa con el activo de desarrollos tecnológicos que hicieron posible esta solución que lleva por nombre Shared FI y que tiene en el WiFi gratuito en las tiendas el eje principal.

Cuando el sistema detecta que un consumidor con un teléfono inteligente ha ingresado a la tienda se le ofrece el servicio gratuito de internet con lo que puede tener referentes que generan datos estadísticos para el corporativo del retail.

Sabrá pues, gracias a lo anterior, cuánto tiempo está el consumidor dentro de la tienda, en qué departamentos específicamente, cuánto tiempo promedia como visita y qué compra. Puede la tienda, en la medida en que va conociendo los hábitos de consumo, promociones especiales e incluso descuentos personalizados que pueden resultar de especial interés para el consumidor.

En México existen 40 millones de teléfonos inteligentes y 300 millones en América Latina, cifras que seguirán creciendo conforme avance el tiempo. La solución propuesta por esta empresa Pyme mexicana puede impactar la vida de las empresas, desde las pequeñas, las más pequeñas, hasta las más grandes.

La solución que se aplica para el gran centro comercial mexicano puede ser adaptada fácilmente para pequeños negocios, incluso tiendas de abarrotes que deseen desarrollar tecnologías mucho más certeras e infinitamente más baratas.

Porque ir, por ejemplo, a desarrollar promociones en medios de comunicación como la radio y la televisión tiene costos muy importantes para las grandes cadenas de supermercados. Esta tecnología puede permitir que esos grandes presupuestos se reduzcan significativamente para trasladarse hacia los “tiros de precisión” que permite el Shared FI propuesto por esta empresa mexicana.

Porque con esta solución los consumidores reciben datos concretos de promociones incluso personales, ofertas específicas para los intereses de compra de los poseedores de los teléfonos inteligente que en caso de concretarse se puede medir de inmediato.

Por ejemplo. Para una promoción de descuento especial, el consumidor podrá mostrar el bono de promoción al momento de pagar y esto genera datos inmediatos que miden la eficiencia de la estrategia de mercadotecnia.

Hasta el momento las pruebas piloto del desarrollo tecnológico han sido muy optimistas para la tienda de supermercados mexicana. Las empresas promotoras de productos en estas tiendas podrán hacer descuentos y promociones especiales para los clientes con la absoluta garantía de que los van a recibir.

WaveMax también ha desarrollado pruebas en empresas norteamericanas con resultados positivos que ya comienzan a ofrecer contratos de adquisición del servicio.

Varias empresas estadounidenses ya se encuentran elaborando sus estrategias para implementar la solución de WaveMax. También hay solicitudes para implementarla en Centroamérica, Brasil, Colombia y Guatemala, así como en España.

El sistema de Shared Fi tiene aderezados otros desarrollos tecnológicos que le ofrece una versatilidad muy peculiar que incide en productividad de quien lo implemente.

Uno de ellos es “Beacons” que permite conocer con precisión el tráfico de consumidores por espacios específicos y el otro es NFC que permite compartir información de un teléfono a otro e incluso usar el teléfono como tarjeta de crédito si se desea.

Northgate Market aims for ‘platform of respect’

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Helping underserved communities have access to fresh foods is about more than just the food, said Oscar Gonzalez, Northgate Gonzalez Market co-president, at a panel at the Expo West show in Anaheim, Calif.

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“It’s more than just having the food there, having the fresh produce, fresh meat, fresh breads. It’s really about creating an environment where people feel safe, where families feel safe and where there’s a platform of respect,” Gonzalez said.

Two examples Gonzalez gave were keeping bathrooms as clean as expected in high-income communities and making sure the parking lot is lit properly at night so customers feel safe shopping in the store.

“A lot of our success and our growth has really been about success at making sure those things we all take for granted become important,” he said. The Anaheim-based chain has also focused on educating customers about the pillars of healthful meals. Last year the retailer hired its first dietitian. The store is also known for its “Viva la Salud” wellness program.

Gonzalez described his chain’s approach to opening new stores in a new community as “holistic.”

“We really feel that by opening a store in an underserved area, that we can make that community better,” noting that Northgate reaches out to faith groups and programs for children to become integrated into the community.

One challenge, Gonzalez argued, is that natural and organic foods are still out of reach for his shoppers.

Whole Food Market co-CEO Walter Robb, the moderator of the food access panel, noted that a newly opened Detroit Whole Foods worked hard to make the pricing and assortment affordable to the Detroit community. The Austin, Texas, chain is also opening a new store in the Englewood community in Chicago’s South Side.

Other panelists on the food access panel included Will Allen, CEO of Growing Power; James Dukes, bishop of the Liberation Christian Center; Robin Emmons, executive director of Sow Much Food; and Clint Smith, an educator and poet.

Fresh Market to exit California by March 31.

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The Fresh Market said Thursday it plans to discontinue operations in California by March 31 “to focus on higher growth opportunities.”

The Greensboro, N.C.-based specialty grocery retailer operates stores in Palo Alto in Northern California, Santa Barbara in Southern California and Laguna Hills south of Los Angeles in Orange County. The chain closed three locations in the Sacramento market in March 2014.

The company said the decision to exit California is consistent with its previously announced strategy to concentrate its growth resources over the next three years in the Eastern half of the U.S.

According to Sean Crane, the company’s EVP and COO and interim president and CEO, “Despite improving results in California, the company concluded the pace of organic store growth was going to be slower than anticipated and believes it can achieve more consistent financial results and a better return on its investments by continuing to grow in markets within or closer to its existing markets at this time.”

The company said operating losses and other expenses from its California stores totaled approximately $4.8 million, excluding impairment charges. As a result of the store closures, it said it anticipates additional charges in fiscal 2015 of approximately $20 million to $26 million related to recognition of lease liabilities, asset disposals, severance and other costs.

For the 13-week fourth quarter ended Jan. 25, The Fresh Market said net income rose more than 900% to $20.2 million off a year-ago comparison that included charges for asset impairment, a leadership change and store closures. Sales for the quarter rose 12.8% to $480.5 million, and comparable store sales rose 3%.

For the year net income increased 24.1% to $63 million, while sales were up 16% to $1.8 billion and comps rose 2.9%.

Crane said The Fresh Market expects to generate increased sales during fiscal 2015 and to expand operating margin as it executes its real-estate strategy “and work[s] to drive greater promotional and operational efficiencies while making strategic investments for the long-term growth of the company.”

He said the chain expects to open approximately 19 new stores this year — two in the first quarter, five or six in the second and 11 or 12 in the second half, all within or near existing markets in the Eastern U.S. — and to complete 10 remodels, most in the first half.

The chain expects total sales growth between 9% and 11%, with comps growing between 2% and 4% and earnings increasing to $1.77 to $1.85 per share (compared with $1.30 in the fiscal year just ended), with capital spending of $100 million to $110 million, Crane said.

España; Mercadona aumenta sus ventas un 2%, llegando a los 20.161 millones

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La mayor cadena española de supermercados facturó 20.161 millones de euros, según acaba de desvelar su presidente Juan Roig. El beneficio creció un 5% y alcanzó los 543 millones.

Los más de 1.500 establecimientos de Mercadona en toda España registraron unas ventas de 20.161 millones de euros en 2014, un 2% más que en el ejercicio anterior, según acaba de anunciar su presidente y principal accionista, Juan Roig. Comparado a tiendas constantes, es decir, sin incluir las aperturas realizadas el año pasado, la facturación descendió un 0,5%.

Pese a ese descenso, Mercadona consiguió incrementar su beneficio neto, que alcanzó los 543 millones de euros, un 5% más que en el ejercicio anterior.

La cadena reforzó su liderazgo el año pasado como la primera en número de supermercados, al cerrar el ejercicio con 1.525 tiendas, 58 más que un año antes.

La firma de distribución, propietaria de marcas como Hacendado, Deliplus y Bosque

Los más de 1.500 establecimientos de Mercadona en toda España registraron unas ventas de 20.161 millones de euros en 2014, un 2% más que en el ejercicio anterior, según acaba de anunciar su presidente y principal accionista, Juan Roig. Comparado a tiendas constantes, es decir, sin incluir las aperturas realizadas el año pasado, la facturación descendió un 0,5%.

Pese a ese descenso, Mercadona consiguió incrementar su beneficio neto, que alcanzó los 543 millones de euros, un 5% más que en el ejercicio anterior.

La cadena reforzó su liderazgo el año pasado como la primera en número de supermercados, al cerrar el ejercicio con 1.525 tiendas, 58 más que un año antes.

La firma de distribución, propietaria de marcas como Hacendado, Deliplus y Bosque Verde, había facturado 19.812 millones de euros en 2013, con un beneficio neto de 515 millones.