Aldi named Retail Achievement Award winner by Supermarket News.

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Aldi, the food retailer demonstrating new possibilities for the limited-assortment discount format, has been selected as this year’s winner of the Retail Achievement Award by SN.

The award, presented annually since 2003, recognizes an outstanding accomplishment by a retailer that boosts its business and serves as an example to the wider industry. Aldi is this year’s recipient, based on its success expanding its range and its reach.

Aldi has adapted its product mix to reflect consumer trends.

Aldi has adapted its product mix to reflect consumer trends.

Responding to changing consumer preferences, Aldi has reinvented its private label range behind on-trend offerings such as gluten-free, clean ingredients and “black label” specialty products, and has expanded fresh including organic produce at market-leading prices.

These new offerings have improved sales volumes, as well as Aldi’s appeal to a wider swath of the population.

The sales momentum is concurrently fueling a $3 billion expansion spree that will see the Batavia. Ill.-based retailer add more than 650 new stores by 2018, including its first stores in California, set to open early next year.

In an exclusive interview to be published online and in SN’s September issue, Jason Hart, Aldi’s U.S. CEO, discusses how keeping an eye on consumer tastes while maintaining its cost-effective approach allowed Aldi to respond.

“We’ve been very happy to the changes we’ve made in the business,” Hart said. “You can’t stand still. You have to continue to move, and you can’t say ‘no’ when changes come about. The consumer changes, trends change, products change, and we have to evolve as well.”

Supermarkets must help shoppers understand climate change.

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The reality is that increased food shortages, due to global weather conditions, could well be a real problem for keeping supermarket shelves stocked in the near future. The latest quarterly report from the privately held global investment management firm Grantham Mayo van Otterloo (GMO) notes, as per the UN’s Intergovernmental Panel on Climate Change, that “humanity is risking ‘a breakdown of food systems linked to warming, drought, flooding and precipitation variability and extremes.’” And according to a June report from the Global Sustainability Institute of Anglia Ruskin University, by the year 2040, food prices will be four times higher than they were in 2000.

Our consumer panel surveys continue to underscore the fact that most shoppers do not make the connection between weather conditions and the prices (or availability) of the foods they have on their shopping list. Sure, most have heard that the California drought has affected their produce prices and that bird flu has decimated the laying hen population and that as a result egg prices are up in some cases by a third. However, when we get past the news cycle people forget, and then lay blame on the retailer for higher prices.

With the mass of information and debates surrounding climate change, it can sometimes seem like an intangible and confusing issue for consumers, with many not really understanding the implications or even having an interest in how it may effect their everyday life. With the direct connection to shoppers, our supermarkets can and should do their part to educate the consumer and help them understand why this issue is important and how it will effect their weekly shopping.

Our retail dietitians, butchers, fishmongers, bakers and baristas (to name just a few) all have direct contact with shoppers and are all affected. The butcher explaining how the California drought, for example, has made organic beef production almost impossible due to the organic regulations specifying the number of days a year cows need to pasture affects supply and price. Or the barista explaining how according to the Worldwatch Institute rising temperatures, altered rainfall patterns, and rising pest incidence will increasingly affect future coffee production and pricing.

As confidence in the food supply continues to be challenged with food recalls and company CEOs heading to jail for not following government inspectors’ instructions, we must as an industry do everything we can to educate shoppers — especially about sustainability, which is one of the attributes that the over-focused-on Millennials rank as critical in determining the products and banners they support.

España; Jóvenes emprendedores crean el vino azul

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La última innovación en el mundo vitivinícola llega de la mano de seis jóvenes españoles. Tras dos años de investigación y con la ayuda de dos organismos de tecnología alimentaria, estos emprendedores han creado y comercializado el primer vino azul. Así lo ha anunciado el Diario de Gastronomía.

Un grupo de veinteañeros buscaba crear una fórmula alejada de las normas y los convencionalismos tanto en la forma de trabajar como en el producto innovador. La idea era que el resultado final se identificase con su generación. Por ello, el proyecto de emprendimiento estaba orientado a la búsqueda y creación de algo nuevo y diferente. Su rutina de trabajo no estaba regida por horarios ni disponían de una oficina fija.

Características del vino azul

El vino azul, denominado Gïk, no solo presenta un color fuera de lo tradicional. Su sabor y características lo hacen único dentro del sector. Su sabor es más dulce y suave, con la ventaja de que es fácil de beber, tal y como expresan sus creadores.

Gïk no ha sido creado para el gusto de los expertos o catadores de vinos. Va dirigido a cualquier persona que nada más probar esta bebida innovadora nota el sabor diferenciador. Gïk carece de reglas respecto al momento, lugar y en qué tipo de comidas es aconsejable beberlo. Es el propio cliente el que elige cuándo le apetece darle a su paladar un sabor nunca antes probado.

El vino azul está fabricado con la combinación de uvas tintas y blancas criadas en El Bierzo, León. Su embotellamiento se lleva a cabo en diferentes bodegas, cuya base es la flexibilidad para poder mezclar su color tan característico con el sabor dulce que ofrece.

El vino azul invita a la innovación en cualquier sector

El objetivo de estos jóvenes emprendedores es mostrar el camino de la innovación. Buscan despertar el interés de otras personas para la creación de nuevos proyectos creativos dentro de cualquier disciplina.

El primer producto innovador originado a partir de Gïk es el helado de vino azul. La heladería gaditana Per Piacere ha creado un nuevo sabor dulce que incluye toda la esencia de Gïk.

Retailers invest in produce to thwart competition.

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With consumers increasingly focused on the perimeter, many retailers are making investments in the produce department as a way to differentiate their offerings or simply bring shoppers into the store.

Other retailers have been playing catch up as competition in produce heats up.

The Fresh Market, for example, has worked to lower produce prices after seeing too much of a price gap over its competitors’ prices. Interim CEO Sean Crane told investors last week that the retailer had made efforts to close the gap in the previous quarter.

Enjoying results from the initiative may take time, however. The Fresh Market’s comparable-store sales dipped in the second quarter, and Crane said overall pricing and promotional investments were “less effective than anticipated.”

Crane outlined a few reasons why the produce investments have taken time to sway customers.

“One is you need to shop the store a few times to really start to feel the improved pricing. And then, we also have a little bit of a headwind in that as customers shop our store, our research indicates that even if we are equally priced, there is a price perception issue because of the premium attributes of the experience around it. So, we have to keep finding ways to invest in price, but also better communicate it,” said Crane.

Produce price competition is heating up.

Produce price competition is heating up. (Photo by Liz Webber)

Similarly, Sprouts Farmers Markets has noticed a “more aggressive approach on promotions” in the produce department from its competitors, president and COO Jim Nielsen told investors earlier this month.

“It’s primarily coming from our conventional competitors within each geography. We’re seeing some specialty retailers do some in-store, but we don’t — we haven’t seen any negative impact to that,” said Nielsen.

He added that he expects the same level of produce promotions from competitors in the third quarter and possibly through the end of the year.

Sprouts has always used produce as a differentiator, and often makes investments in order to maintain a competitive edge.

At the same time, one of the main factors impacting produce sales this year is deflation, executives noted. Sprouts still sold the highest amount of produce by volume in the second quarter this year since the first quarter of 2014.

“So we’re moving a ton of produce, no pun intended there, and we’re seeing the basket size in terms of number of items grow at the highest level in two years,” said Nielsen. “So I don’t anticipate the conventionals backing off in terms of their investment and, if they do, there is going to be upside for us. If they don’t, it’s built into our guidance.”

How much Sprouts needs to invest in produce moving forward will depend on inflation and competition, new CEO Amin Maredia said.

“We had a pretty rough first half of the year in produce this year. I think that the marketplace will dictate how much we need to invest,” said Maredia.

One conventional retailer that has begun to see the fruits of its investments is Ahold USA. The retailer has invested in price across the perimeter and remodeled produce departments in many of its stores.

“And it’s not only the choice and the signage, but also the customer engagement with our employees has been made the big step forward in this produce department by training and education,” Ahold CEO Dick Boer said in an earnings call earlier this month.

Boer credits these investments for Ahold USA’s four consecutive quarters of volume market share increases.

“Our growth in volume market share proves that our customers reward us for offering better quality and value to them,” said Boer.

After an initial lag time where produce volume was up but dollar sales turned negative, Whole Foods Market has also experienced positive results from stores where it has invested in produce.

“So we’ve been encouraged and started to see in the last couple of periods where the actual sales have gone positive, and those produce departments are comping positive now so that the units now have increased in a lot of them above where the investment is,” president and COO A.C. Gallo told investors in July.

“That’s been very encouraging to us. And we definitely have plans to use those learnings in additional stores and regions as we go forward, especially next fiscal year.”

Aceite de oliva; verdadero oro líquido.

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El apelativo de oro líquido para el aceite es ya tradicional. Sin embargo, nunca en la última década había sido tan acertado como en estos últimos días. El precio del producto ha alcanzado máximos que no se tenían desde febrero de 2006. Respecto al año pasado, el importe abonado en origen por él ha crecido un 60%.

El calor y la sequía son los principales causantes de que la última cosecha, la de 2014/2015, haya sido la mitad del año anterior, quedándose en 900.000 toneladas. Aunque es cierto que la campaña 2013/2014 fue excepcional, se estima que la media debiera de estar en torno a 1.250.000 toneladas. Esta escasez ha provocado que el precio se haya disparado, llegando estos días por encima de los 4 euros por kilo, cuando en los últimos ejercicios se pagaba por debajo de los 3 euros.

“Hay nerviosismo en el sector”, explica Enrique Delgado, director general de Infaoliva, asociación que representa a los fabricantes de aceite de oliva. La escalada de precios ha sido continuada desde hace meses, aunque la alarma no ha llegado hasta los últimos días, cuando se han superado cotas que hacía años que ni se rozaban. Esta situación ha impactado en los resultados de empresas como Deoleo. En la presentación de su balance de los primeros seis meses del año, la propietaria de Carbonell o Koipe entre otras marcas señaló que su ebitda se redujo un 44% por culpa de los elevados precios en origen. Explicó que la dificultad de llevar esta subida de precios al consumidor final lastró sus cuentas.

Pero España no es un caso aislado. El segundo mayor productor de aceite del mundo, Italia, ha visto mermada su producción en un 50% por culpa de una enfermedad que ha afectado a los olivos conocida como Xylella Fastidiosa. Esta plaga ha impactado especialmente en el sureste del país. Ambos países son causantes de que, según datos del Consejo Oleícola Internacional, la producción mundial haya descendido un 29%. Según explica Delgado, de Infaoliva, se ha tenido que acudir a importar aceite de Túnez y Marruecos para cubrir la demanda, que ha seguido creciendo estos meses. La propia Deoleo informó en sus resultados que había incrementado sus ventas en volumen y en importe.

Además del mercado nacional, España tiene que cubrir su creciente demanda en el exterior. El 66% de la producción de aceite en España se dedica a la exportación, según explica José Carlos Marzal, presidente de la Fundación para la Promoción y el Desarrollo del Olivar. Por su lado, Delgado explica que el principal impacto en el mercado exterior será que no se abrirán nuevos países donde comercializar este producto y que habrá que “esperar a cosechas mejores”.

El consumidor final de aceite de oliva todavía no ha notado de igual manera este crecimiento de los precios. Según informaba Reuters hace unos días basándose en datos de Euromonitor, los importes han subido un 10% en un año, mientras que con datos de Deoleo ha sido cercano al 15%.

Por encima de costes

Marzal recuerda que el precio del aceite ha vivido grandes oscilaciones y los agricultores han tenido que vivir mucho tiempo con importes por debajo de los costes, que han llegado incluso a 1,50 euros. Señala que un precio medio que debiera mantenerse tendría que estar en el entorno de los tres euros.

En esta línea, Agustín Rodríguez, secretario general de la Unión de Pequeños Agricultores (UPA) de Andalucía, rebaja la preocupación sobre este problema. “Se trata de un debate interesado”, apunta, “sin embargo, es la primera vez en dos décadas que los agricultores hemos vendido por encima de los costes [2,40 euros]”. Señala que el precio medio “real” que han cobrado los productores se ha situado en 3 euros, y no en los 4,05 euros en los que cerró la semana pasada. Rodríguez apunta a la responsabilidad de los distribuidores. Según el representante de los agricultores, los supermercados venden a precios bajos al usarlo como reclamo para los clientes.

Para mantener los precios, Rodríguez apunta a la necesidad de fijar un importe en origen. “En Italia ya se paga cuatro euros por el aceite de oliva virgen extra, aquí se ha pagado a dos euros”, lamenta. En una línea similar se encuentra Delgado, de Infaoliva. Considera que es importante controlar los excedentes para utilizarlos cuando la cosecha mengue. Es la primera vez desde 1995, según datos de la UPA que la campaña acaba con “cero stock”.

La evolución de los precios altos durante la campaña 2015/2016 estará condicionada en buena parte por la climatología de los dos próximos meses. Se prevé que la cosecha comience en octubre. Las previsiones no son las mejores. En los casos más optimistas se podría alcanzar una recolección en torno a 1,3 millones de toneladas. Sin embargo, Rodríguez apunta más bajo. “Si no llueve pronto y se adelanta el otoño, la cosecha será mala”. Las estimaciones oscilan entre 1,1 y 1,3 millones de toneladas. Pero el representante de los agricultores tranquiliza: “no va a faltar aceite de oliva”.

Wall Street concerned with The Fresh Market results.

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Wall Street analysts expressed concerns with The Fresh Market a day after the chain reported flat earnings per share and negative comparable-store sales.

“Results were even more disappointing than we thought and suggest the company is not moving fast enough to address the challenges of a fast-changing food retail landscape,” Kelly Bania, an analyst with BMO Capital Markets, New York, said.

“The weak results were likely exacerbated by temporary factors — including produce deflation and double-digit meat inflation — yet we believe TFM is in an identity crisis as it struggles to maintain its industry-leading EBITDA margins while resisting the temptation to more aggressively compete on price but maintain its premium quality and in-store experience.”

Those goals, she added, are complicated by the lack of a permanent CEO and, as of Thursday, the departure of Marc Jones as SVP and chief merchandising and supply chain officer.

“Near-term initiatives — encompassing productivity, brand awareness, advertising, testing and changing promotional and pricing strategies — do not appear to be enough to stabilize comps, [which] leaves a high degree of uncertainty for earnings.”

Karen Short, an analyst with Deutsche Bank, New York, said she believes Greensboro, N.C.-based TFM “needs to invest in price to drive traffic and comps and should cut its unit growth until it can stabilize the core business.”

In discussing financial results with analysts Thursday, Sean Crane, interim president and CEO, said The Fresh Market plans to review its pipeline of expansion targets with a greater focus on returns.

“While the success of our most recent store openings gives us confidence there are significant opportunities for unit growth, we also believe it is prudent to continue to review our current pipeline,” he explained. “In light of current sales and margin performance, we are reviewing the assumptions with a focus on managing return-on-invested-capital for our company and shareholders.”

Addressing the flat earnings and negative comps, Crane said they reflected “changes in our pricing and promotional investments that were less effective than anticipated in a more challenging macro environment, which were partially offset by successful marketing activities as well as the benefit of our expense controls.”

Jeffrey C. Ackerman, EVP and CFO, said the company’s promotional goal in the second quarter was to improve traffic flow by replacing one-day events with multi-day events, “which we thought would result in better in-store execution and thereby better sales. But looking back, we realize that as we chose the promotions, it required us to take a different approach in terms of the items, and we believe that had an effect on the traffic that came in.

“As we move forward, we’re going to continue to make sure we’re providing a great experience for customers, with great execution, but that we’re also balancing the traffic-driving capabilities of the promotions so we have the right promotions at the right price.”

CMO’s departure

Crane announced the departure of the CMO, noting a search is underway “for an individual who will help us accelerate the improvement of our pricing, selection and merchandise offering.”

Until a successor is named, Crane said he will be more hands-on, working with the merchandising team “to bring up some fresh ideas and help with merchandising, pricing, selection and that kind of thing.”

On the supply chain side, Crane said Maria Ross has been hired as VP, supply chain, following three years as VP, supply chain strategy, at BJ’s Wholesale Club and previous stints at Home Depot and Oldcastle.

Crane, The Fresh Market’s VP and COO, was named interim CEO earlier this year. He said the TFM board “continues to interview candidates for the CEO position.”

He said TFM expects negative comps to continue through the second half because of more difficult comparisons with last year and continued deflationary pressures.

Crane listed several initiatives the company has implemented to improve financial results, including a multi-media brand-positioning; refinement of targeted marketing promotions to develop more personalized programs; increased use of social media; an improved customer service program; and efforts to develop more productive backrooms to create better in-stock positions.

Ackerman said the company is also implementing new recruiting tools to help better assess “people that have a propensity to serve”: testing new incentives to align staff with service; eliminating non-value-added tasks to better serve customers; and, at a couple of stores, testing incremental labor-hour investments.

Regarding pricing, Ackerman said The Fresh Market intends to be competitive on like-for-like items and charge a price commensurate with value on differentiated products.

Asked if customers recognize the company’s pricing strategy, Crane said they do if they shop the stores on a regular basis.

“We invested pretty heavily this quarter in produce prices, but we saw a sequential deflation in produce of 600 basis points. So customers need to shop the store a few times to really start to feel the improved pricing. There’s also a little bit of a headwind [because] our research indicates that even if we are equally priced, there is a price perception issue because of the premium attributes of the [store] experience.

“So we have to keep finding ways not only to invest in price but also to communicate it better. Once we find that balance, we can start to make those investments.”

España; se unen grandes rivales de cadenas de retail para negociar mejores precios.

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Las grandes cadenas del sector se unen para comprar más cantidad a sus proveedores, abaratando el coste de sus adquisiciones, para poder así vender sus productos más baratos.

La guerra de precios que desde hace años enfrenta a los operadores de la distribución ha iniciado una nueva era que vuelve a cambiar la forma de negociar con los proveedores.

Esta nueva etapa está marcada por las alianzas que han creado algunos de los principales players de este sector para, sostienen, poder aumentar el volumen de sus compras sin necesidad de pagar más por ellas, sino todo lo contrario.

Se trata de una nueva estrategia con la que la distribución pretende dar una vuelta de tuerca a sus políticas de precios abaratando el coste de los productos que vende en sus centros para mantener y captar nuevos clientes. Una estrategia que se inició en otoño del año pasado en Francia y que ya es una realidad en nuestro país.

En España los últimos en mover ficha han sido las cadenas Dia y Eroski. Ambos distribuidores han decidido unirse para tener más fuerza en la negociación con los proveedores -tanto con los nacionales, como con los internacionales- y así poder bajar el precio final de los productos que venden a sus consumidores.

Eso sí, a diferencia de otros operadores, entre Dia y Eroski no hay una central de compras conjunta sino, según han explicado ambas cadenas, un acuerdo puntual para mejorar sus negociaciones.

Acuerdo que sin embargo deja fuera a las pequeñas empresas y a los proveedores de productos frescos, cuyas negociaciones dependerán de cada cadena como se hacía también hasta ahora con el resto de productos.

En total, Dia y Eroski comprarán conjuntamente para un parque formado por cerca de 5.700 tiendas. El acuerdo entre ambas cadenas llega después de que Eroski haya logrado una alianza internacional con Intermarché, en Francia, y Edeka, en Alemania, y después de que Dia haya puesto en marcha una central de compras en Portugal acordada con esa firma gala.

Bautizada con el nombre de Cindia, esa central sólo negociará para ambas cadenas en Portugal, excluyendo las negociaciones a nivel internacional.

Como ocurre en Europa, en España la alianza entre Eroski y Dia no es ni la única ni la primera. A principios de este año, Alcampo y Simply sumaron fuerzas con Euromadi para impulsar sus marcas propias.

Así, Euromadi Ibérica y la Central de Compras de Auchan España firmaron un acuerdo por el cual la filial de la primera, Desarrollo de Marcas, gestionaría la negociación de las marcas propias de las empresas de distribución del Grupo Auchan en España (Alcampo y Simply).

Previamente a este anuncio, los propietarios de Auchan ya habían movido ficha en Europa al aliarse, en octubre del año pasado, con los alemanes de Metro para comprar juntos y negociar de forma conjunta con los principales proveedores mundiales.

Fue también en otoño del año pasado cuando, además del anterior, Auchan protagonizó otro movimiento estratégico al acordar con Système U, otro de sus rivales en Francia, unir sus centrales de compras para, como en los casos anteriores, ganar peso en la negociación con los proveedores. Un acuerdo del que quedaron excluídos tanto la marca de distribución como los productos frescos.

Auchan y Système U no fueron los únicos que cambiaron las reglas en el país vecino. En octubre de 2014 Intermarché y Casino -con todas sus enseñas, Géant, Monoprix, Franprix, Cdiscount- sumaron fuerzas para la negociación y compra en común de grandes marcas nacionales, es decir, tan sólo para el mercado francés y excluyendo las marcas locales de pymes.

Carrefour y Cora decidieron imitarles y a finales del año pasado anunciaron otro acuerdo para la compra en común, “manteniendo cada grupo su independencia y su política comercial”. El alcance de esa alianza implica a las compras de productos de un centenar de fabricantes nacionales e internacionales en alimentación y algo menos del medio centenar en bazar.

Los últimos en subirse al carro de las alianzas en Europa han sido la francesa Leclerc y la alemana Rewe que han anunciado la creación de una central de compras para aglutinar a sus equipos en proyectos como el desarrollo del segmento de productos orgánicos o las importaciones.

Central Lechera Asturiana llega ya a 25 países, entre ellos Rep. Dominicana

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Capsa Food, que gestiona las marcas Central Lechera Asturiana, Ato y Larsa, ha iniciado un plan de transformación para crear un operador global capaz de competir no sólo en el mercado de la leche, sino también en el de derivados, ingredientes alimentarios y productos funcionales. Más noticias en el suplemento especializado gratuito elEconomista Alimentación

El director general de la compañía, José Armando Tellado, explica que “queremos cambiar nuestro modelo de negocio y nuestro ámbito de operación y pasar de ser una empresa lechera a convertirnos en un grupo lácteo global”.

Capsa inició la expansión más allá de las fronteras españolas en junio de 2013 y ha alcanzado ya un total de 25 países, con el objetivo de llegar a 35 al cierre del próximo ejercicio. El reto que tiene la empresa es firmar alianzas con socios locales e incluso ir buscando pequeñas implantaciones, siempre con una posición de control.

“Cuando nacieron, primero Central Lechera Asturiana y después Capsa, estábamos centrados en el mercado de la leche líquida y, en menor medida, en algunos derivados”, recuerda Tellado. El director general de la empresa explica que “hace cinco o seis años entramos en el foodservice -ventas a hostelería-, donde somos líderes, con más del 30 por ciento de cuota, según datos de Canadean o Nielsen, y ahora hemos entrado en ingredientes alimentarios, con concentrados de proteína de leche o suero, pero el cambio más importante en el que estamos es el de la internacionalización”.

Un gigante lácteo

Capsa recogió el año pasado un total de 860 millones de litros, lo que supone el 13 por ciento de la cuota asignada a España. Con una facturación de 677,7 millones de euros, volvió a tomar la senda de la rentabilidad al lograr un beneficio neto de 3,58 millones, frente a unas pérdidas de algo más de un millón un año antes. Actualmente, la empresa cuenta con 1.300 trabajadores y siete fábricas -dos en Galicia, dos en Asturias, una en Gerona, una en Menorca y otra en Madrid-.

Tellado asegura que el proceso de internacionalización supone cumplir con un mandato dado por la cooperativa Central Lechera Asturiana, que agrupa a los ganaderos y que tiene el 56,39 por ciento del accionariado. Para hacerlo, la empresa utilizará el mismo modelo que aplica en España, utilizando una base cooperativa, pero con un modelo industrial y de comercialización marquista.

“Estamos orientados a países de África y América Latina, pero también en China, que es nuestro principal mercado”. En España, el consumo per cápita de leche, que en el año 2000 era de 100 litros por habitante, cayó en 2008, justo antes del inicio de la crisis, a 80 litros y ahora ha bajado hasta los 73. Se ha perdido así el 27 por ciento del mercado, y aunque el parón económico se compensaba con el aumento de la población debido a la llegada de inmigrantes, eso ahora también ha cambiado.

El número de habitantes en el país se reduce y cae además el número de nacimientos, algo muy perjudicial para una compañía como Capsa, ya que se reduce el consumo de leche. Para Tellado hay varios factores que explican, sin embargo, esta caída del consumo, más allá del descenso de la población. “Hay cada vez más gente que no desayuna, pero es que además están apareciendo teorías sin ningún tipo de base científica en contra de la leche. Y hay que insistir en que tiene vitaminas, calcio, proteínas… es un alimento absolutamente básico”.

Y, en su opinión, tampoco el precio puede ser una excusa. Frente a algunas opiniones, la leche no es un producto caro ya que, según los datos del Ministerio de Agricultura y Alimentación, el gasto por persona y año es de sólo 58 euros, lo que equivale a sólo un euro a la semana.

Fin de las cuotas lácteas

Más allá de la caída del consumo en España, la internacionalización es un paso imprescindible teniendo en cuenta que a partir del año que viene desaparecen en la Unión Europea las cuotas lácteas. “Si pensásemos sólo en vender en España y únicamente leche líquida cometeríamos un error. Hay un crecimiento importante en países como China, India, Indonesia o regiones de Latinoamérica y Asia”, dice.

El fin de las cuotas no está exento, en cualquier caso, de riesgos. Y uno de ellos es la posible caída de los precios ante un aumento fuerte de la producción. El director general dice estar tranquilo porque la mayor parte de los analistas han dicho ya que durante unos años la demanda excederá a la oferta, pero dice también que “tenemos que acostumbrarnos a vivir en un entorno de volatilidad”. Más complicado es lo que pueda pasar en España, donde el desequilibrio en la cadena va en aumento. Según Tellado, “hay dos operadores en la distribución que concentran el 48 por ciento del mercado, cuando las cinco primeras marcas sólo tienen el 27 por ciento y hay además 18.000 ganaderos tratando de vender su producción”. Capsa considera que habrá una mayor concentración y está dispuesta a liderarla.

Otro de los problemas del mercado es que no se están cubriendo en muchos casos los costes. En las tiendas se están vendiendo leche de marca blanca a 60 céntimos y a 55 céntimos las de primer precio, frente a los 83 y 65 céntimos con que se venden en Francia.

Ahold’s new fresh format; ‘BFRESH’

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Ahold’s new new foodie-focused small store in Boston’s Allston neighborhood, going under the new banner, bfresh, is expected to open shortly, SN has learned.

The store, developed by the Fresh Formats team that also built Philadelphia’s Everything Fresh, presents itself as a solution for neighborhood shoppers — particularly young people — frustrated by compromises on quality, price and convenience at typical food stores.

SN first reported that Ahold was opening the store in April. The new unit will be larger than its 3,000-square-foot Philadelphia sister and reside at the site of a former Staples store near bars and restaurants in Allston Village.

Ahold has so far declined comment on the new concept, but social media postings including Twitter, Facebook and a website describe the store as designed so as to eliminate “tradeoffs” that other stores present

 

 

Neighborhood Market watch: Behind Walmart’s latest numbers

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As the world’s largest retailer with a vast global presence, it takes quite a bit of time to dissect Walmart’s impact on U.S. supermarkets. The headlines are simple enough: Sales up, earnings down and earnings expectations are tempered through year end.  Beyond that, there are some interesting stats that should have supermarket operators taking note:

• Walmart numbers are impacted by global results, which include everything from currency fluctuations to the weakening economy in China. However, the poor performance of Asda, where comps were down nearly 5%, should be of interest here. The one-two impact of Aldi and Lidl in the UK market seems to be having an impact as discounters are growing share. This will need to be watched as Lidl prepares its US entry.

• E-commerce sales grew over 16% in the quarter which nevertheless represented a slight deceleration against the prior quarter. The battle with Amazon.com is now in full gear as Amazon is ramping up PrimeNow same day delivery in key urban markets.

• The company cited recent pay raises and the cost of improving the condition of the stores as an earnings drag on the quarter. The raise in pay has been a closely watched issue as this issue has taken a national spotlight. The potential benefits of this move (increased productivity, better customer service and decreased turnover, to name a few) will undoubtedly take time to materialize.

Of most interest, perhaps, is the news surrounding Neighborhood Market. The company announced another very strong quarterly comp store increase of 7.3% after also being up nearly 8% in Q1. The company has consistently pointed to the sales growth of Neighborhood Market as one of the bright spots even as Supercenters have struggled in recent years.

The company now has 644 Neighborhood Markets in the U.S. At the same time, they also announced a slight deceleration in store growth to 160-170 Neighborhood Markets opening this year versus a forecasted 180-200 this year. The company is citing quality over quantity as the reason behind the slowing growth. “Slow” growth at Walmart still includes a growth program that dwarfs almost every other retailer with 60-70 Supercenters joining the expanding Neighborhood Market presence.

Turning around a company the size of Walmart is no easy feat. The sheer size of the company and the variety of moving parts and pieces clearly demonstrates that the road ahead will be anything but easy. But, the areas where they are emphasizing growth (E-commerce, Neighborhood Market) provides some clear indicators of where the company is heading in the future.

What do you think — is the recent criticism of Whole Foods justified?

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