Las 11 marcas de cerveza más valoradas en América Latina.

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Las marcas de cerveza destacan en el ranking de las 50 marcas más valiosas de Latinoamérica de 2015, elaborado por BrandZ y Millward Brown. Las once marcas de cerveza suman un valor por alrededor de 38 mil 24 millones de dólares.

En el ranking sobre las 50 marcas latinoamericanas más valiosas de 2015, elaborado por BrandZ y Millward Brown, destaca la presencia de 11 marcas de cerveza, que suman un valor por alrededor de 38 mil 24 millones de dólares, y cinco de ellas figuran en el top 10.

En el ranking hacen presencia las marcas de cerveza mexicanas Corona, Modelo y Tecate, está última del portafolio de Cuauhtémoc Moctezuma-Heineken México, y que se unió por primera vez a la lista.

La cerveza perteneciente a la categoría de Cerveza, Comida y Cuidado personal, representó el 82 por ciento de la categoría en 2015, contra 78 por ciento en el año anterior, de acuerdo con el reporte.

Brasil, el principal contribuyente en la subcategoría de cerveza con la participación de 42 por ciento, creció un 25 por ciento en el valor de la marca, seguido de México, con la participación de 35 por ciento y un crecimiento del 15 por ciento.

Te presentamos las 11 marcas de cerveza más valiosas de 2015:

1
Skol

Posición 2015: 1
País: Brasil
Valor de Marca: 8,500 mdd

Cerveza Skol, para especial marcas de cerveza más valiosas de AL. (Especial)
2
Corona

Posición 2015: 2
País: México
Valor de Marca: 8,476 mdd

[Grupo Modelo cuenta con 14 marcas, entre ellas Corona Extra. / Reuters] 
3
Brahma

Posición 2015: 8
País: Brasil
Valor de Marca: 4,185 mdd

Brahma
4
Águila

Posición 2015: 9
País: Colombia
Valor de Marca: 3,672 mdd

Águila
5
Modelo

Posición 2015: 10
País: México
Valor de Marca: 3,604 mdd

Modelo
6
Poker

Posición 2015: 23
País: Colombia
Valor de Marca: 2,436 mdd

Poker cerveza
7
Antarctica

Posición 2015: 30
País: Brasil
Valor de Marca: 1,859 mdd

Cerveza Antarctica
8
Cristal

Posición 2015: 33
País: Perú
Valor de Marca: 1,678 mdd

Cerveza Cristal
9
Bohemia

Posición 2015: 39
País: Brasil
Valor de Marca: 1,309 mdd

Cerveza Bohemia
10
Tecate

Posición 2015: 41
País: México
Valor de Marca: 1,197 mdd

Tecate
11
Pilsen Callao

Posición 2015: 43
País: Perú
Valor de Marca: 1,108 mdd

Pilsen Callao

España cuenta con 17.000 supermercados más que hace 30 años, perdiendo 70.000 tiendas tradicionales.

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España pierde 70.000 tiendas tradicionales, pero tiene 16.900 supermercados más que hace tres décadas

España cuenta con la mitad de tiendas de alimentación que hace tres décadas, pero sin embargo ha multiplicado por diez la presencia de los supermercados, según datos ofrecidos por la consultora Nielsen, que confirman el cambio en el sector de la distribución española. En concreto, en el mercado español figuran 70.000 tiendas tradicionales menos, tras pasar de 93.079 en 1985 a las 23.093 de 2014, pero cerca de 16.900 supermercados más. Paralelamente, en 1985 había 72 hipermercados en todo el territorio nacional, frente a los 449 actuales, lo que supone un crecimiento de más del 500%.

   El informe de la consultora refrenda que los españoles han pasado de hacer la compra en tiendas tradicionales, que en 1985 representaban dos de cada tres puntos de venta de gran consumo, a hacerlo en supermercados e hipermercados, que actualmente aúnan el 45% de los lugares donde se hacen las compras.

   Nielsen ha señalado que en la actualidad los españoles ya no acuden a hacer la compra al mismo sitio de siempre, ya que visitan hasta seis e incluso siete establecimientos diferentes. Y a la hora de comprar se encuentran de 2.000 referencias de gran consumo en un supermercado pequeño a las 14.000 productos de un gran hipermercado.

   Además, en las estanterías han visto cómo a lo largo de los últimos 30 años ha emergido la marca de la distribución, que en 1985 apenas suponía el 8,3% de las ventas, mientras que en la actualidad supone el 38,7% de todo lo que vende anualmente el mercado de gran consumo.

   Otro de los cambios en estas décadas ha sido la aparición del ‘ecommerce’, que también ha entrado en el sector del gran consumo, ya que actualmente las ventas de gran consumo ‘online’ representan el 0,7% del total del mercado.

   “Hoy en día uno de cada diez responsables de compra ha adquirido productos de alimentación en Internet y, aunque el desarrollo es menor al de otros países de nuestro entorno, como Reino Unido o Francia, hace 30 años parecía un imposible comprar productos de alimentación sin pasar por la tienda física”, ha explicado el director general de Nielsen Iberia, Gustavo Núñez.

 

Plum Market sets opening in Detroit Airport.

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Plum Market said this week it plans to open a previously announced location with a curated selection in mid-November in one of the terminals at Detroit Metropolitan Airport.

The 3,700-square-foot store will operate under the name Plum Market Kitchen and feature prepared foods, separate wine and coffee bars, and a limited selection of grocery and nonfood items, Todd Belden, the chain’s marketing coordinator, told SN.

The store — which will be the company’s sixth location — will be located in the airport’s McNamara Terminal, which primarily serves Delta Airlines, he said.

Plum Market stores average 28,000 square feet.Plum Market, based in Farmington Hills, Mich., also announced plans to open its second Ann Arbor, Mich., store, also in mid-November, time in an area just north of the University of Michigan campus. It already operates a store on the west side of the campus, in addition to two other Michigan locations — Bloomfield Township and West Bloomfield — and a unit in Chicago.

The company focuses on natural, organic and local products at stores averaging 28,000 square feet. The North Campus location will be 25,000 square feet and will offer the company’s first wine bar — where the company said it will host weekly events — and a Growler Filling Station for craft beer.

Why retailers need to capitalize on loyalty program data.

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Earlier this year, Lidl quietly launched a new promotional loyalty card within Scotland. Shoppers are encouraged to sign up for the new “Smarter Shopping” loyalty card to “Knock pounds off your big shop, again, and again, and again.” This effort comes on the heels of Lidl taking out a full-page advertisement last October to highlight the complexities of Morrison’s price-matching loyalty program, “Match & More.”

Shopper loyalty continues to be a hot topic for grocers in today’s competitive marketplace. Now even hard discounters who previously shunned loyalty programs are investigating loyalty programs as a competitive means to better satisfy customer needs.

What is worrisome is that a Lidl spokesperson outlined that there will be “no data collection” from the program. The retailer has a great opportunity to use the Smarter Shopping card to better identify individual customers, understand their needs and make better decisions across marketing and merchandising. By using the data, Lidl could generate a much stronger return on their investment in the program.

A few American grocery retailers like Albertsons, Jewel-Osco, Pathmark and others recently discontinued their frequent shopper loyalty programs. Their decision to do so reflects a common issue in industry among retailers: failing to optimize program data to better understand and satisfy shopper needs across the organization. By only using the data from a loyalty card to drive the loyalty program, the program’s ability to deliver a strong ROI is greatly impacted as the data is only used in one single decision-making area of the company.

Loyalty programs house customer data that can fuel multiple key decisions across a retail organization that drive significant customer, competitive and financial value. From a strategic perspective, analysis of this data enables a retailer to understand where are the largest opportunities to grow the business from a category, customer and store perspective — this allows the retailer to allocate resources to pursue and capture the largest strategic growth opportunities.

From a merchandising perspective, the retailer can align their price, promotion and assortment decisions with the greatest needs of their most loyal customers. Using the shopper data, retailers can make price reduction decisions on the items that are most important to their most loyal customers; design, deploy and allocate trade funds to promotions that are most valued by loyal customers; and ensure that low productivity items in the assortment can be safely removed by determining if an item is, or is not, important to loyal customers.

Some leading retailers are doing a good job of using the loyalty data to drive targeted customer marketing campaigns, but for many others the data is not systematically used and, as a result, marketing communications are not personalized to the unique needs of the individual shopper. In addition, there are very few retailers who are successfully and consistently leveraging their loyalty data into the price, promotion and assortment decisions made on a daily basis by the merchandising team.

When retailers do take a customer-centric approach by using shopper data across pricing, promotions, assortment and marketing, we consistently see measurable improvements of a 1%-4% increase in overall sales and a 4%-7% increase in gross profits. For a $2-billion retailer this can equate to an additional $80 million in sales per year and an additional $30 million in gross profits.

A well designed loyalty program that consistently uses customer data to drive price, promotion, assortment and personalized marketing actions positions retailers to understand and best satisfy the needs of customers. This in turn gives retailers the best chance to compete in a sustainable manner over the long-term. Loyalty programs provide the foundation for true customer-centric retailing that lead to increased numbers of loyal customers and increased spend per customer. Lidl’s new program, if optimized correctly, has the potential to create a personalized touch point with the customer, allowing them to differentiate themselves from their competitors. In the end, there is no better path to future success.

California report; Mi Pueblo Food Center, flexing its muscles (and Part 2)

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Quality food

Mi Pueblo has always had very high standards in its Mexican-focused foodservice offerings, Ramirez pointed out, “though when we lost so much of our skill set, all that knowledge disappeared, and there was no one to prepare the recipes we’d been known for.

“It’s something most chains will never be able to figure out,” he said. “It looks simple, but it’s extraordinarily complicated, especially when it comes to the fresh side of the business.

Employees receive extensive training on fresh breads and other foodservice items.“Anyone can put together a recipe for something like mole or salsa, but it’s very complex to prepare those dishes properly, and there’s no general formula that will make the fresh food taste great. That requires years of training and experience and knowing exactly the right combination of ingredients.

“The same is true of making Mexican pan dulce [sweet bread] and other baked goods — it’s all very complicated. A chain can hire the expertise, but most still have a hard time getting the tastes specific to the areas of Mexico that people grew up with.

“Now that Mi Pueblo is headed in the right direction, we’re committed to making the best pan dulce in Northern California by establishing extensive training programs to teach new bakers how to make fresh bread and be sure it’s consistent across all stores.”

The stores, which average 35,000 square feet, are designed to have the feel of a small village in Mexico, with exterior facades that resemble a traditional hacienda, with large arches and a bell tower and painted festive colors such as bright pink, blue and ochre; while interior wall décor depicts homes and shops at the center of a rural town.

Mi Pueblo's stores have the feel of a small village in Mexico.Most locations serve first-, second- and third-generation Mexicans, with bilingual signage and bilingual employees, Ramirez noted.

The chain’s print ads and mailers use 80% Spanish, with some English translations, he said. However, as Mi Pueblo tries to broaden its sales base to accommodate more non-Hispanic customers, some ads feature a 60/40 Spanish-to-English mix, he pointed out.

“At the end of the day, our core target is still Hispanic,” Ramirez explained. “But the dining rooms in most of our stores are like melting pots, and I think we’ll see a day, probably sooner than later, where you’ll have Hispanic, Anglo, Asian and African cultures all mixed together in what are now Hispanic-focused chains.”

One industry observer told SN he believes Mi Pueblo, like other Hispanic-based chains, may need to broaden its appeal more rapidly. “Many Hispanic chains are operating with a 20th century mindset, but as more and more younger consumers turn their attention to companies like Amazon and Blue Apron, these ethnic chains need to alter the way they think about their base,” he said.

Cultural change

Mi Pueblo is already experiencing some cultural change at a couple of locations, Ramirez said, citing a store in downtown San Jose that attracts a lot of African American and Asian customers and a store in East Palo Alto that attracts an upscale mix of customers from Stanford University, Facebook, Google and Tesla.

“You have to honor everyone who comes into the store and treat them equally, and that’s no different for an ethnic operator than for a conventional operator,” Ramirez said.

“Most Hispanics come to the stores for the products and the pricing, but for non-Hispanics, coming to Mi Pueblo is fun — like stepping into Mexico simply by entering the store. The aromas, plus the high quality and attractive pricing, are part of Mi Pueblo’s DNA.”

Mi Pueblo offers fresh, natural products like nopales — tender cactus.Though the stores cater primarily to Mexicans and Salvadorans, the Spanish language — though it differs somewhat from country to country — is a strong bond, Alberto Gonzalez, marketing vice president, told SN.

“We are bicultural and bilingual, and we understand what our customers want,” he said. “When you step into a store, it feels like home, with the music, aromas, colors and authentic merchandise — and we offer products that people from different countries can’t buy elsewhere,” Gonzalez explained.

The stores don’t feature natural and organic products as such, he added, “but we offer good-for-you sections featuring fresh, natural products that connect with the earth,” he noted.

Ramirez said he believes the kinds of fresh, natural products Mexicans have consumed for years will help attract a broader mix of customers, citing several examples, including prickly pears, “which people are discovering are very healthy”; habanero peppers, “which have incredible properties, including helping with weight loss,” he said; and nopales (tender cactus), “which has terrific properties that can help control diabetes and high blood pressure.”

Ramirez said he is a big fan of nopales salad, pulling a container out of his personal “stash” to show SN. “This stuff will blow your mind,” he declared. “Once people discover nopales salad, they’ll have no need for Metamucil.”

The nopales salad is made on the store floor, with tastings available, he said.

In terms of pricing, Ramirez said Mi Pueblo has a system in place to check chain pricing on approximately 100 items “and then always price below them. We’re not discounters, but we offer prices no one can match day-in and day-out. We’re even lower than Costco.”

Some of its pricing edge comes from being a member of Unified Grocers, Los Angeles, Ramirez noted, but he said he also credits the chain’s buying team.

Ramirez has spent his career in the food business — first on the supplier side with Frito-Lay and Mission Foods, then on the retail side with Cardenas Markets in Southern California before being hired by Mi Pueblo in June 2014.

He said Mi Pueblo is letting people know it’s back and moving forward “by doing a lot of work at the grassroots level,” including the following:

• Awarding college scholarships to more than 70 high-school students— a number he said the company expects to double next year.

• Hosting immigration clinics at which professionals talk to Hispanics about how new laws might impact them, how to achieve permanent legal status and how to bring relatives to the U.S. from Mexico.

• Sponsoring a “jaripeo,” a Mexican rodeo featuring bull-riding demonstrations and performances by popular bands — an event at which the company’s logo is prominently displayed.

• Setting up information booths at stores in a partnership with Covered California, the state’s health insurance exchange, to inform customers about affordable health insurance options.

• Hosting representatives from Pacific Gas & Electric to promote energy saving programs and raise awareness of financial assistance programs available.

• Offering store tours to local schools.

• Partnering with local food banks in a canned food drive to help the homeless during Thanksgiving.

• Conducting a contest in which consumers submitted videos of their local ballet folklorico troupes.

• Having a “mero mero” [a masked hero] make appearances at stores to add excitement — paying for some customers’ groceries, helping to carry groceries to cars and posing for pictures with kids.

• Hosting Mother’s Day drawings in which customers had a chance to win a mariachi serenade for their mother.

California report; Mi Pueblo Food Center, flexing its muscles (Part 1)

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Mi Pueblo Food Centers is striving to regain its muscle a year after emerging from a Chapter 11 bankruptcy — and it’s succeeding, company officials told SN.

It’s been a tough, albeit rewarding, year-plus for Mi Pueblo, said Javier Ramirez, president and CEO of the 19-store Hispanic chain.

“When a company goes through what we went through, it’s not business as usual, and we still have our hands full right now. But we’re making so much progress, and we’re working hard to get up to speed.

“In fact, we’ve been able to reach an important metric — positive EBITDA — only a year after coming out of bankruptcy, which was faster than anticipated.

Mi Pueblo operates 19 stores in Northern California.“When your EBITDA is positive, everything improves.”

According to Ramirez, achieving positive EBITDA was just one of 60 initiatives he set in motion when he joined the company in June 2014. Other initiatives undertaken and checked off, he said, include “renegotiating everything, including leases and vendor contracts, because we wanted Mi Pueblo to survive. And everyone came through for us,” he noted.

“Now we’re pursuing our next metric — approaching the industry standard for net income — and we’re getting close,” he said.

The company’s plan going forward includes installing new accounting and IT systems, Ramirez noted.

Employee training has also been a high priority, given the fact the company was forced to replace 80% of its workforce following a 2012 federal audit of undocumented workers. As a result, one of its primary initiatives has been to continue to train the 1,000 employees who were hired to replace the undocumented workers, Ramirez noted.

“We’re back to offering great customer service, consistent quality and better product rotation,” says Mi Pueblo president and CEO Javier Ramirez.“There were only about 200 people left with on-the-job knowledge — the new people we hired had almost no experience,” he explained.

“The real challenge was to immerse the new staffers in our service-oriented culture, and it’s taken us a year to develop expertise among them through training programs we’ve developed in-house. As a result, the employees are getting better every day, and we’re creating leaders.”

As part of its training, the company is encouraging employees to offer shoppers a more interactive experience by engaging with them as soon as they enter the stores, Ramirez said — similar to the customer experience in Mexican plazas, where vendors try to lure customers to their merchandise by announcing specials, he explained.

Employee incentives

To incentivize workers, Mi Pueblo has instituted a series of employee-focused programs, Ramirez indicated — soliciting employee input on how to make Mi Pueblo a better place to shop, with cash prizes for winning suggestions; offering scholarships to encourage employees to continue their education; and recognizing employees of the month.

The company, based in San Jose in Northern California, was founded by Juvenal Chavez in 1994. Stores extend from the San Francisco Bay Area 130 miles south to the Monterey Peninsula and 100 miles inland to Modesto. Sales for the chain’s 19 stores are close to $400 million, according to industry estimates.

Mi Pueblo has had to hire and train and army of new workers since emerging from bankruptcy.Mi Pueblo filed for bankruptcy in July 2013 — a year after it lost 80% of its work force and several months after it was hit with a demand by its primary lender to renegotiate its financial agreements. The company emerged from Chapter 11 in June 2014 when Victory Park Capital, a Chicago-based investment firm, provided $56 million in exit financing in exchange for a 50% stake in the business.

In the process of restructuring, Chavez retained the other 50% stake and became one of five directors on a board controlled by VPC, and Ramirez was hired to run the business.

The relationship between VPC and Mi Pueblo is working well, Ramirez said. “They’ve been extraordinarily supportive,” he noted. “We tell them what we need and so far, they’ve given us what we’ve asked for.”

Industry sources told SN that VPC may be interested in selling a portion of its 50% stake in the company to help provide additional financial input — by bringing in another investment group or possibly allying itself with a conventional chain that could benefit from Mi Pueblo’s expertise in marketing to Hispanics.

VPC officials could not be reached for comment.

According to one source, additional financing would help Mi Pueblo overcome its biggest challenge — cash flow, encompassing restructuring, accounting, auditing and legal costs resulting from the bankruptcy. “If it can just turn that corner and resolve its cash-flow issues, Mi Pueblo has huge potential,” he noted.

“It’s doing a good job at store level and making a lot of progress there, and employee attitudes and morale have risen considerably over the past 15 months. But Mi Pueblo still has to work its way past those post-bankruptcy costs.”

Ramirez said the company’s long-term goal is to grow Mi Pueblo organically, “and, if the opportunity becomes available, to look at possible acquisitions that fit our criteria.”

Room for growth

There is still a lot of room for Mi Pueblo to expand in Northern California, he noted, though the company is more focused on remodeling than building at this time, he said. “Fortunately, Mi Pueblo has always kept its stores up, and because half of them opened in the last five years, they’re in great shape,” Ramirez pointed out.

The company has done some remodeling since the bankruptcy ended —including painting, repairing parking lots and upgrading floors and refrigeration equipment — “and now we’re pretty much caught up,” he said.

Customer service is a major component of Mi Pueblo's culture.Asked if Mi Pueblo might consider a merger with another Hispanic chain, Ramirez replied, “It’s not likely.”

Mi Pueblo opted to close two of the 21 stores it was operating before the Chapter 11 — locations in Atwater, near Modesto, and Seaside, near Salinas, neither of which fit its demographic criteria, Ramirez said.

“Though we welcome all customers, our primary target is Hispanics, and the percentage of Hispanics in those areas has grown very small, so our offer wasn’t as relevant for them, and traffic was not where it needed to be to ensure profitability,” he explained.

Unlike Southern California, which has several Hispanic chain operators, Mi Pueblo is the only large Hispanic retailer in Northern California. “But Northern California is a tough environment because leases are higher than in Southern California,” Ramirez said, “and also because we’re competing with Safeway, along with several other chains and a number of smaller Hispanic independents.”

Mi Pueblo operates what Ramirez described as upscale stores — comparable to a Whole Foods in terms of quality of product and service, he noted — and it’s working hard to attain the service levels it had before the employee audit and the bankruptcy, he said.

“We’re back to offering great customer service, consistent quality and better product rotation,” Ramirez pointed out.

“We use mystery shoppers, who give us scores that are as good as what Safeway gets, though that’s not good enough for us. Even during the bankruptcy, as we hired new people, they all had to learn how to treat customers and to carry our vision forward.

“Now we’re looking for even better customer service, and we believe we will get there within a few months.”

Continue…

Acciones para impulsar el valor de los vinos Españoles internacionalmente.

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El principal reto de los vinos españoles es mejorar su valor en el exterior”. Rafael del Rey, director del Observatorio Español del Vino, no oculta su “optimismo” por la evolución del sector -nos hemos convertido en los principales exportadores a nivel mundial-, pero tampoco esconde “que hay cosas que no nos gustan”, como es el bajo precio al que lo vendemos fuera en relación a nuestros competidores.

Con un crecimiento del 22,3%, España exportó el pasado año 2.256 millones de litros, una cifra superior en 200 millones a la de Italia o Francia. Esa es la botella medio llena. La medio vacía es que la mitad de ellos fueron comercializados como vino a granel -los más baratos- y dentro de ellos, a un precio (0,40 céntimos) muy inferior al que ponen sus caldos a granel en el mercado los italianos (0,71), los franceses (1,24) o los sudafricanos (0,64). La situación en el caso de los vinos envasados -los más caros- no es mucho mejor, con un precio de 2 euros para los vinos españoles, frente a los 4,60 de los franceses o los 3,15 de los italianos.

¿Es posible mejorar el valor de nuestros vinos en el exterior? Rafael del Rey está convencido de que sí, pero para “deducir” las medidas para mejorar primero tenemos que tener claro “por qué estamos donde estamos”.

Necesidad “imperiosa”

La salida de nuestras bodegas al exterior fue una “necesidad imperiosa” ante la reducción de la cantidad de vino para destilar y la caída del consumo interno -primero por el carnet por puntos y la prohibición de fumar en bares, y después por la crisis económica- y unas producciones que no sólo se mantenían, sino que crecían. “Se hizo de una manera un tanto precipitada y vender fuera vinos de marca no es algo que se improvisa de un año para otro, sino que requiere tiempo ir construyendo. Ahí está la clave de los precios que tenemos y cómo afecta eso a nuestra imagen” dice Del Rey.

Y en los mercados exteriores ¿cómo se mejora? “Si es un problema de exceso de vino sobre nuestra capacidad de comercialización, parece claro que lo que debemos es aspirar a mejorarla”, explica Del Río, quien reconoce el esfuerzo que ya están haciendo los bodegueros en mejora de las redes de comercialización internacionales con más comerciales, más participación en ferias, más trato directo con importadores y distribuidores, y más marca. “Pero eso tarda en construirse”, insiste.

La consecuencia directa de esto es que poco a poco “iremos cambiando los graneles por vinos mejor distribuidos y con marca, y acompañado con una mejor imagen, aunque ya es bastante buena”.

Para vender en el exterior es muy importante conocer los distintos mercados donde vamos porque “el vino que yo vendo a un señor en Hong Kong no tiene que ser igual que al de uno en Haro, Shanghai, o Wisconsin. Cada uno aprecia cosas diferentes” .

Conocer esos mercados, sus gustos, la forma en que se distribuye son condiciones para el éxito en esas ventas. Y eso tampoco se improvisa, sino que se va aprendiendo -contratas gentes, tienes importadores, viajas a los países, vas a ferias, vas conociendo qué es lo que se vende allí, lo que les gusta-, explica este experto. “Por qué a los chinos les gustan las botellas con la parte de abajo muy profundas, por qué en Estados Unidos están teniendo éxito los vinos un poco más dulces o se consume más el vino blanco o el tinto. Ese tipo de cosas hay que conocerlas”, asegura del Rey. Y utilizar las estrategias de marketing de cada lugar.

Unido a eso, el presidente del OEMV recomienda diversificar en productos, una idea que vale tanto para el mercado nacional como internacional y que ya se está haciendo en España. “Están apareciendo vinos claretes y rosados muy ricos; están teniendo mucho éxito los caldos de baja graduación”, asegura.

Doble estrategia

Llegados a ese punto llega el momento de la estrategia. Y ahí la posibilidad es doble. “O me adapto a los distintos mercados o voy buscando el mercado idóneo para mi tipo de vino”. Es decir, habrá que ir a Hong Kong si se quieren vender vinos de alta calidad o crear productos adaptados al consumidor si se quiere triunfar en el mercado ruso.

Rafael del Rey reconoce que “no es malo” vender mucho vino a granel, algo que todos los grandes productores hacen. “Pero hay graneles y graneles. Unos de 40 céntimos y otros varietales y con denominación de 80 ó 90 céntimos el litro”.

Ahí, también vamos avanzando y el camino es claro. “No es lo mismo vender granel a un productor francés que hacerlo a una cadena de supermercados en Inglaterra para su envasado y comercialización allí. Son mercados diferentes”. España ha sido muy potente en el primero, en los graneles económicos a Francia, Italia, Portugal y Alemania, pero hay otro mundo de graneles en aumento destinados al consumidor final de China, de Rusia o de Estados Unidos. Para del Rey, “es verdad que la situación actual no es la deseable, pero la imagen final que tengo es tremendamente optimista, se puede hacer, se va a hacer y va a ser tremendamente bueno. España será muy, muy potente y muy rentable”.

Alimentación y tiendas especializadas, el sector más fuerte en el mundo de las franquicias.

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El sector de la Alimentación y las tiendas especializadas cuenta con 18.511 establecimientos, una facturación de 12.068 millones de euros y 198.870 personas empleadas, según el informe ‘Las Franquicias de Alimentación en España’ presentado por Tormo Franchise Consulting.

En dicho documento se indica que el sector de distribución alimentaria no es sólo el más potente en el ámbito de la franquicia, sino que lo es también de la economía en general.

En estos momentos, el sector Alimentación presenta en su conjunto, incluyendo supermercados, panaderías y tiendas especializadas, un total de 41 enseñas, que suman 18.511 establecimientos. La facturación es de 12.068 millones de euros, con una inversión acumulada de 5.622 millones de euros. El empleo generado en este sector es de 198.870 personas.

Un modelo para emprendedores

El perfil de emprendedor e inversor en el sector alimentación, y particularmente en el ámbito de los supermercados, puede ser cualquier persona que opte por buscar alternativas a su labor profesional o diversificar su inversión.

El coste de implantación de un establecimiento de alimentación oscila entre los 600 y los 1.500 euros por metro cuadrado, mientras que la superficie habitual oscila por lo general entre los 200 y los 750 por metro cuadrado, aunque también existen opciones a partir de los 100 metros cuadrados, en función de cada una de las enseñas presentes en el mercado.

Según el informe, la presión a la que se ha visto sometida la distribución alimentaria para desarrollar nuevos establecimientos, será mucho menos intensa en el futuro y será reemplazada por inversiones en almacenes y logística desde la que dar respuesta a la demanda creciente del comercio electrónico.

Para el futuro próximo, el estudio advierte del incremento de la implantación de tiendas de proximidad de pequeño formato, que buscan una mayor cercanía con el consumidor dependiendo de las marcas establecidas y también formatos especializados de nuevo cuño que empiezan a hacerse un hueco.

Tiendas especializadas

En este sentido, se espera un aumento de las tiendas especializadas en alimentación. Son 17 enseñas y 1.256 establecimientos los que actualmente están presentes en franquicia. En este caso la facturación media es de 273.232 euros con una inversión media de 61.605.

En el ámbito de supermercados y cadenas de distribución es cada vez más difícil concebir negocios independientes alejados de las grandes cadenas y redes de franquicia, que se han visto sometidos a agresivas políticas comerciales precedidas de un sinfín de adquisiciones, fusiones y concentraciones del sector.

Por otro lado, las panaderías han evolucionado en un corto espacio de tiempo hacia nuevos modelos de negocio que han hecho replantearse la forma en que este producto se presenta y se comercializa. Más de 600 nuevas panaderías suman las 10 enseñas que operan en el escenario de la franquicia.

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España> los grandes del Retail piden mayor libertad comercial para competir con AMAZON.

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La patronal de la gran distribución Anged, de la que forman parte El Corte Inglés, Apple o Cortefiel, ha exigido hoy una mayor libertad comercial para poder competir con las empresas que operan en internet y que están sujetas a unas normas totalmente distintas en materia fiscal, laboral y regulatoria.

Durante su intervención en la asamblea anual de Anged, el presidente de la patronal, Alfonso Merry del Val, ha reclamado flexibilidad para que el sector pueda adaptarse a los nuevos hábitos del consumidor, que cada vez distingue menos entre el mundo “offline y online” y que busca servicio, conveniencia, eficiencia, garantía y precio.

“El mercado obliga a ser muy buenos digital y físicamente”, así como a “inmensas” inversiones, ha afirmado el presidente de Anged, quien ha advertido del error que supondría afrontar este reto con una visión “cortoplacista” basada en la resistencia al cambio y al proteccionismo.

En su opinión, la “receta” usada en los últimos 40 años de imponer barreras de entrada a nuevos competidores, impedir la apertura de tiendas, limitar los horarios de apertura o gravar con impuestos específicos a los grandes formatos ha provocado que la competitividad del comercio español esté a la cola de los grandes países desarrollados.

Esa “hiperregulación compleja, engorrosa y fragmentada” tampoco ha conseguido proteger al pequeño comercio, fin con el que supuestamente fue creada.

Merry del Val ha lamentado que, en medio de una revolución del consumo sin precedentes, el discurso proteccionista haya reverdecido en algunos ámbitos, y se ha preguntado si se va a prohibir a los usuarios comprar un domingo en Amazon.

A día de hoy, el mayor distribuidor del mundo es el gigante del comercio electrónico chino Alibaba, “que no tiene ni una sola tienda física ni productos en stock, pero vende millones de referencias las 24 horas del día en varios países”, ha añadido.

Las empresas de Anged se están empleando a fondo para dar respuesta a este nuevo entorno, pero resulta muy complicado abordar este giro “cuando buena parte de la legislación comercial impone un estrecho margen de juego y unas reglas desiguales, en especial, para los grandes formatos”, ha lamentado.

Las moratorias, los impuestos y todo tipo de restricciones legales a los grandes formatos que siguen anunciando los responsables públicos con el fin de erigirse en protectores del pequeño comercio, “son medidas huecas, cómodas y baratas desde el punto de vista de la gestión política, pero inútiles a la hora de alcanzar sus objetivos”, ha insistido Merry del Val.

Impedir desde el ámbito regulatorio que el gran formato comercial pueda dar la batalla frente a nuevos competidores significa “destruir empleo y riqueza en España y ayudar a generarlo en otra parte del mundo”.

En este sentido, ha subrayado los pasos dados por Portugal, Italia, Francia y Reino Unido en aras a la libertad de horarios, y ha subrayado la importancia que tiene para el comercio que los 70 millones de turistas que visitan España puedan encontrar abiertos los establecimientos los festivos.

“Estamos a tiempo de corregir el rumbo porque el viento de cola que sopla para la economía española ayuda a construir nuevos consensos e impulsar las reformas pendientes”, según Merry del Val, quien ha hecho un llamamiento a la libertad comercial, la unidad de mercado y una regulación estable, segura y previsible y ha asegurado que los cambios que reclaman no entrañan riesgos.

La Asociación Nacional de Grandes Empresas de Distribución (Anged) agrupa a: AKi, Alcampo, Apple, Bricomart, C&A, Carrefour, Conforama, El Corte Inglés, Grupo Cortefiel, Costco, Grupo Eroski, FNAC, Hipercor, Ikea, Leroy Merlin, Media Markt, Toys’R’Us, World Duty Free Group y Worten.

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