A key element in annual business results is the effort put into loss prevention plans in our stores or supermarkets. In the process of identification in vulnerable points in retail, it would be considered from the total integrity of our collaborators and clients to the risks that are run with respect to the own facilities in which we operate our stores.

Whenever we hear the term loss prevention we refer to robberies, but this is not necessarily so, since loss prevention covers a wide range of operations and operations around them. There are more and more retailers that include the processes to identify all these vulnerabilities and risks in their annual business plans, which will result in the strong decrease of losses.


The main requirement to be able to carry out a successful prevention strategy must be the owners’ total conviction of the need to anticipate, prevent and fight against what is considered risk of loss, identifying all that may impact the personnel assets of the company. After all this, the risk of loss agenda must stay every year.

The annual risk agenda will possess 4 principal elements:

  • Personal: It implies the responsibility and actions of our associates.
  • Policies and procedures: Creation and follow-up of the internal document for all employees where the company’s rules are clarified.
  • Technology: Controlling the proper use of all tools available in our stores, both personal use, as well as monitoring and control.
  • Infrastructure: It means that all our facilities must be perfectly prepared and comply with safety standards.

Training will be necessary for our personnel, linked to the situations and conditions that are determined in the annual prevention plan and is necessary for all natural processes in daily operations to be fulfilled.


One of the mistakes that retailers make is to believe that their business does not have any important significant risks, or that we already have enough with the plans that are executed year after year without inserting new ones. This error is almost always linked to the idea that these prevention plans involve enormous costs, but in any case, this must be counted as an investment, because it is a great investment that will save you billions in losses in the future.

To achieve all the objectives we have detailed, internal control must be organized in several components:

  • Control environment. Both staff and clients must have the full conviction of being in a 100% controlled environment against significant risks.
  • Evaluation of risks. Always maintaining evidence and evaluation of all risks.
  • Control activities. Unlike the control environment, control activities are those that exist to minimize the risks.
  • Information and constant communication. It covers the feedback process that must exist in our stores.
  • Continuous monitoring. Internal audits.
  • Trust control evaluations. Examine constant prevention control with employees. In conclusion, no matter the size of the business, we can all suffer losses. Success will be in our prevention systems in order to minimize them.


The international consultancy company Analyticalways, which specializes in predictive analytics technologies for store inventory management, has produced a report with the keys to good store management in the sales season.

“They are the times of the year in which stores play a large part of their turnover, especially fashion, jewelry or accessories. For many, success or failure in this sales season will be a turning point in their business, “said Managing Director of Analyticalways, Amancio Junior.

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Amancio Junior states that “red signs with ‘SALE’ signs and discounts of 40%, 50% or 70% are no longer enough,” while adding that “seek maximum efficiency in all processes and generate a better customer experience will provide a plus to win customers against the competition. For this, it is necessary to take into account numerous variables, from a good strategy of prices to efficient management of the stock, among others. ”



Plan discounts, promotions, products and even involve employees in this process. Set actual sales targets by product families, delimit actions to achieve those objectives and establish mechanisms to be able to measure them at the end of each campaign.


Always count with the precise stock for each circumstance. It is no longer necessary to have all sizes available for all products. Stock management technologies use algorithms designed specifically for the needs of retailers and let you know in detail how sales evolve.


A shop window is the best weapon to generate exposure traffic since the emotional factor is responsible for the purchasing decisions of customers up to 80% of the time. The good management of these are summarized in having at any time controlled each SKU, for example, from a mobile device.



Collaboratively manage the objectives of the stores of the same brand and organize employees based on these sales targets through technological tools. If the salesperson has a statistically based view on what he has to sell and how to do it he can optimize the management of his time so as not to reduce the average basket at times with more flow of customers in the store.


Getting new customers is one of the maximum offers, but it is also a good opportunity to retain and reward the regular customers. To do this, it works to apply special offers to recurring customers, with personalized discounts on products specially recommended for them.


Study the market and analyze the price systems of the competition without losing sight of the margins of business. Be creative in pricing strategy: offering 2×1, additional discounts if the customer buys several products, give a reduced product if the customer buys a new collection product, or apply a rebate depending on the amount spent by the customer.


To improve and make effective the buying experience, consolidate a model of proximity and closeness, with multi channel strategies and a focus on people, is an immediate objective for supermarkets. This could be the summary of the greatest opportunities and objectives of supermarket chains in the new retail era, basically the opinion of the greatest retail executives at global level.

They all agree that there is a need to execute the digital transformation and adapt to the changes of a consumer who no longer distinguishes between one channel or another (physical vs. digital). A consumer who demands proximity and closeness, as well as modernization and moments that help him to create new experiences, in any format, moment or place.

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One of the principal challenges is to deepen the process of innovation that mark the future of supermarkets and can be grouped into three main axes: those related with digital transformation- from online sales to logistics; the changes designed to optimize the shopper experience; and finally, the increase of energy efficiency of the stores, warehouses and transport.

Another one would be the necessity to offer the consumer an integrated and quality service, regardless of the medium that the latter chooses to access. The omnicanality, understood as the communication and access to the customer through various channels, and the coexistence of online commerce together with the physical store, is a way in which great strides are being made without losing the essence of the proximity trade model.

We must consolidate even more the model of the local supermarket, which is the format that is now in full expansion in the United States (Aldi, Lidl, Walmart Neighborhood …) because it can make available a complete purchase with variety, quality, sustainability and food security very close to their homes with the most competitive prices. One of the tasks we must do is to deepen the achievement of high levels of efficiency throughout the entire chain in a model in which all are winners.


Knowing how to develop a successful digital strategy in order to take advantage of new digital technologies for making new competitive opportunities in the physical channel, in addition to taking advantage of new digital channels to generate growth, new businesses, greater market value and greater connection with customers, and all from a multi channel perspective (to meet all expectations of current and future generations of clients).

Experience is relevant in supermarket chains. It deals with putting value in the physical store, knowing how to transform the “buying operation” into a store experience (and even better, a brand), that has to be more technological, more agile, more interactive, but also more fun, more inspiring and more discovering. The real challenge is making it a relevant experience: more than personalized, that connects with the interests and vital purposes of customers.

Humanization and personal connection. Supermarket teams are the principal competitive advantage of off-line commerce due to the level of service, support, professionalism and the capacity to connect with clients and, today, it can still not be matched with “on-line.”

The challenge, therefore, lies in the fact that the entire business strategy puts such strengths in value and not, as we sometimes see, technology introduced in store to dehumanize them in the name of agility or cost reduction.

The current client is multi channel, and demands an optimal shopping experience regardless of the channel. The challenge for our distribution sector is to adapt this trend by monitoring and controlling customer behavior in all channels, in an integrated manner.


For that, technological tools are needed like ERP’s, linked to CRM’s, and they orient a profitable electronic commerce. All of them, in order to respond to the expectations of a more demanding customer who knows what they want and premium the immediacy and availability of what they are looking for, both in the physical and digital environment.

This change also affects the sectors of the economy, becoming a challenge and an opportunity for growth, which requires collaboration between all economic agents and all links in the chain. A cooperation based on trust and transparency in the flow of information that allows us to be more competitive.

Being prepared for a constant change of environment and demand, is part of any company that wants to last in time. In Covirán, our mission is to provide independent retailers, their customers and society, supermarkets of proximity through a comprehensive offer of business, based on profitability, trust, cooperation and generating growth in the local economy. There is no doubt that innovation has become one of the main levers for the growth of our company, fundamental to continue guaranteeing our present and future growth.

Thanks to the advanced analytics, companies can have a deeper knowledge about their clients, and can also determine their purchasing tactics. The analysis of data, the Big Data, offers more possibilities, for companies of our sector and can make a difference. This trend will mark the future of our companies and will contribute not only to attracting new customers, but also to loyalty to existing ones.

The recent purchase of Whole Foods Market by Amazon has been a milestone in the global market, as it is the online operator that buys the physical, and this is the necessary step for multi channel. This dreamy purchase will mark a before and after in the future of our exciting food retail world.


“Pop-up” stores are short-lived commercial spaces that are purposed for making a direct impact on potential consumers or brands that will also appear in pop-up stores.

This kind of establishment is not limited to exclusive markets, such as fashion or VIP products. The biggest commercial brands take advantage of the pop-up stores to improve the notoriety of the brand, raise sales and appoint new markets.

In many cases, they take advantage of brands to try out formats they have not tried before.

For example, a British retail chain of watches started with a pop-up store in London before signing a permanent lease and opened more stores in London’s Regent Street and SoHo in New York.

The pop-up stores are used periodically for showcasing new products. For example, the DSW shoe chain debuted its range of custom 3D printed shoes at emerging locations in New York and San Francisco, which allow visitors to really see their new shoes on virtual testers.

Google is also experimenting “offline” with a new space in New York’s Soho. Even though buyers can’t purchase anything from the pop-up made by Google, the store offers the chance to test the brand’s new hardware.


When pop-ups entered the scene, critics thought it could pose a threat to traditional store chains and businesses. In the end, it was proven that this was not the case and that the two concepts complimented each other.

For example, the British Hunter, known for their colorful cookies, established a pop-up store in London’s Picadilly Circus, a few feet away from their “flagship” store in Regent Street. This location was principally a “Satellite” that directed customers to the main store and also increased the awareness of the brand.

In other places, the brands were taking advantage of the pop-up to directly impact products to their target market, as well as keeping them up-to-date on what’s new.

The Canadian fashion chain Kit and Ace collaborated with luxury hotel chains for the Carry-on, which offered guests and local residents the opportunity to purchase a selection of brand clothing and travel accessories.

Essentially, the initiative also presented an online version, offering digital shoppers access to guides of the city from local “influencers,” as well as recommendations of the product.

Lately we are seeing pop-ups used as a key part of a multi-channel marketing plan, brands are realizing that they need to let live on equal terms to the digital and the physical. If someone has a good brand experience in the real world, then they will shop online too.


Inside retail’s modern strategy, pop-ups are used with frequency to attract customers in a unique way, like Remy Martin’s drinks brand, which tours the cities of the United States and allows visitors to make their own cognac. Brands recognize that a pop-up needs to provide something special. A smaller version of a simple store would never work.

Creating such immersion and interaction experiences can turn casual visitors into loyal, long-term clients.

On the other hand, to companies that offer seasonal products and services, pop-ups offer great benefits. For example, Magnum ice cream has had success with its pop-up store in London, which has allowed them to maximize their brand awareness in mid-summer.


While pop-up stores have transformed the retail strategy of many brands, the brands themselves must carefully think about how the format fits their global approach. For some retailers, because of their concept and the amount of time it takes in launching a Pop-up, it does not work for them.

A key challenge for retailers is to get accurate results in a relatively short time.

When testing for physical stores, retailers have to take a pop-up for at least six months to a year. We usually see that retailers become much more successful the longer they have been in one place, due to factors such as word of mouth and consumer awareness.


However, while pop-ups continue to attract customers, they will remain a key part of a modern selling strategy.

Now that some of the bigger brands are adopting pop-ups, they have improved tremendously in quality and creativity in the last 10 years, and this seems only to be the beginning.

Why it is so important to provide good customer service

Some too much and some nothing at all. This is a well-known saying for almost every aspect of life that may occur to us. Since we are retail, it has always struck me that neighboring stores with apparent similarities enjoy very different luck, as far as customer favor is concerned.

I recently moved into another house and the supermarkets close to me form an important role on a day to day basis; buying fruits and vegetables, bread, butter, etc.

There are two supermarkets that are practically corner to corner of each other and in appearance target the same customer audience. One of them always has a busy atmosphere and is continually filled with customers in all its corridors, while the other doesn’t even pick up on distracted customers.

Our parents and grandparents always taught us that road restaurants where the most trucks were parked at always had the best food. Following that example, the first day I had to grocery shop for the house, I went into the supermarket with the most customers.

My experience was a good one not only the first day, but all the ones that followed.

After going several times in the successful supermarket and passing the one that had hardly any customer traffic, I was filled with the idea that as a customer I had been behaving in an “unfair” way because I had not given an opportunity to the other supermarket. One night when I was coming home from work, I decided to give the “bad” supermarket a chance.

Bad service is the worst thing for a customer

When I entered, I was surprised at the instant bad smells I detected (rotten food, burned bread, strong toilet smell).

In the meat area, two employees talked amongst themselves, taking longer than two minutes to attend me. It seemed they weren’t used to customers coming in and deciding to stay.

I continued my walk around the store, meanwhile hearing voices from inside the warehouse laughing and arguing. It appeared there was more movement and “fun” in the cellar then in the sales area of the store.

The employee found in the bakery section was found “texting” on her cellphone the entire time without even lifting her head to attend me.

When I told her I needed her help, only then did she detect the annoyance in my voice over her cellular conversation. Not only that, but instead of charging me for a traditional baguette, she mistakenly charged me for bread.

Apparently, I came at a bad time for her due to her important conversation on social media.

Our parents and grandparents were absolutely right! We should go where there’s more people and if they are truckers, even better!

This story is a real life example that can be used in any store and the proof that shows why clients prefer one place to another.

Unfortunately for this supermarket, if they do not make a radical change, they won’t survive more than 6 or 12 months.

Por qué los millennials están dejando de ir al supermercado?


“No creo que hayamos visto un cambio tan dramático en el consumo nunca”. Marty Siewert, vicepresidente de analítica del consumidor y de las compras en Nielsen, ha analizado las pautas de comportamiento de los millennials y como estas están cambiando incluso aquellos aspectos que parecían sólidos, incuestionables. Los cambios en consumo de los millennials están cambiando, de forma absolutamente dramática, cómo operan los supermercados y cómo se están comprando los alimentos. “Aquellas cosas que en el pasado funcionaban como ‘drivers’ para la alimentación en términos de frescura y calidad ya no son elementos clave para los millennials”, añade.

Y es que, como apuntan en un análisis de The Wall Street Journal (de donde salen las declaraciones de Siewert), los millennials están dejando de comprar en el supermercado. La compra semanal, que se había convertido en un motor de consumo tradicional y presente en todas las generaciones, ha empezado a verse amenazada por los cambios impulsados por los millennials. De media están gastando menos en alimentación al año (alimentación como productos comprados en supermercados) y están cambiando los hábitos. De media, están gastando unos mil dólares menos al año en el super. En vez de comprar la compra cada vez compran más en otros espacios (por ejemplo, compran más online) y optan por otros formatos (como comer fuera o comprar comida hecha online).

El cambio es mucho más acentuado en los millennials (aunque, como apuntan al hilo de los datos, los baby boomers también han reducido el gasto que hacen en alimentación, ya que se están centrando en encontrar ofertas y más ofertas para reducir el gasto global) y, sobre todo, es aquí donde se ve un cambio por completo en los hábitos de consumo que podría modificar por completo el panorama de cara al futuro. A los millennials no les gusta hacer la compra y no les gustan los supermercados.

Los millennials ya estaba teniendo un impacto directo en cómo se organizan los supermercados. Ellos son los culpables de que cada vez haya más productos gourmet, orgánicos y de proximidad y también los que en cierto modo han acabado con la lista de la compra. A los millennials no les gusta comprar en el ‘día de la compra’, sino que prefieren ir cuando lo necesitan y comprar en base a recetas. Solo un 37% de los millennials, por ejemplo, hace la lista de la compra.

El abandono de los millennials de las compras en el supermercado podría ser, o al menos eso es lo que defienden partiendo de datos estadísticos en un análisis de The Atlantic, en realidad solo la punta de lanza de un cambio mucho más amplio en lo que a consumo se refiere. ¿Estamos cambiando nuestros hábitos y modificando nuestras necesidades?

Como apuntan, detrás de esta relación entre los millennials y la desaceleración de los supermercados y sus cifras de negocio se podrían encontrar dos verdades. La primera es la de que ahora mismo se está echando la culpa a los millennials de prácticamente todo, aunque en ocasiones solo son el exponente de cambios culturales y sociales mucho más profundos y complejos y que son, de hecho, algo que afecta a mucha más gente. La segunda es que muchos de esos cambios sociales son una suerte de revival de viejas costumbres.

Y ahí es donde se explicaría este decaimiento del supermercado. Lo que está ocurriendo es que se está volviendo a niveles anteriores de gasto en restaurantes. Tras una caída tras la explosión de la crisis del consumo en restaurantes, la cifra se estaría recuperando, lo que llevaría a un inevitable retroceso de la cifra de gasto de alimentación en el hogar. Aunque el consumo sigue siendo mucho más elevado entre los millennials que entre otros grupos demográficos, las estadísticas muestran que los consumidores más mayores también están gastando más en consumir comida en restaurantes (lo que hace que, por defecto, la tendencia tenga que ser mucho más generalizada).

A eso hay que sumar que se están cambiando los hábitos de consumo y que el mercado de la alimentación (que se concentró en el siglo XX en los supermercados) está volviendo a fragmentarse. Las tiendas especializadas o las tiendas online han irrumpido con fuerza y están modificando las pautas de consumo. Una cosa, sumada a la otra, estaría modificando las cosas.

@Abastomedia: Supermercados, cómo obtener nuestra propia identidad, Julio Ibáñez.


Luchar contra Walmart o contra el líder absoluto a nivel Nacional no es nuestra batalla. La verdadera batalla es atraer la atención de nuestros propios clientes. No debemos equivocarnos de adversario. Un cliente satisfecho es lo único que puede asegurar la supervivencia de nuestra Compañía.

Algunas cadenas de Supermercados y Retail en general tienen graves problemas de identidad. Piensan que hay que luchar contra las prácticas de Walmart o alinearse con sus estrategias, y realmente, cuando aplican esas operativas de “copy-paste” lo tienen todo perdido. No pueden luchar de frente con un competidor que mantiene unos costes de procesos espectacularmente inferiores a los nuestros, seamos realistas.

Como retailers, nuestro objetivo es atender la demanda de productos o servicios que nos solicitan los clientes al menor coste posible. No se tratará pues de inventar y crear nuevas necesidades de consumo, que para eso están otros, sino de poner a su disposición lo que demandan. Así que más que trabajar en luchar contra Walmart, lo que debemos hacer es analizar con detalle qué necesitan nuestros clientes y ponerlo a su disposición.

Por regla general, las cadenas de Supermercados líderes a nivel Nacional son las que mejor saben escuchar a sus clientes reales y potenciales. También es cierto que a muchos de sus clientes  no les convencen ni agradan sus políticas comerciales, pero es innegable que cuando se obtienen cuotas de mercado considerablemente elevadas en nuestras propias zonas de influencia, esto no está al alcance de cualquier Compañía, y ellos lo consiguen fácilmente.

Hay pocas cadenas que saben escuchar bien lo que le dicen sus clientes. Ya no basta con escuchar y tramitar por un conducto adecuado las sugerencias que dejaron al vendedor o a nuestros managers de tienda, sino que hay que adentrarse en el análisis de toda la información que nos dejan de rastro en su relación comercial con nuestra Compañía desde cualquier canal (online o físico). Segmentar este enorme volumen de datos, categorizar y establecer patrones de consumo, no está al alcance de todas las cadenas de Retail.

El futuro como retailers está en nuestras propias manos, en saber escuchar cada vez más detalladamente las demandas de nuestros clientes y ponerlas a su alcance. Quienes no se unan al hábito de escuchar con atención se quedarán fuera del mercado. Y para ello, deberemos adoptar estrategias de CRM (customer relationship management), trabajar en marketing relacional y acostumbrarnos a analizar muchos datos (Big Data). Los Departamentos de Marketing y Análisis de Datos de las cadenas de Retail, cobran cada día más presencia, ya no se trata solamente de preparar los “shoppers” negociados desde el área de compras para captar la atención de nuestros clientes.

Atender a nuestros clientes, desde cualquiera que sea el canal que utilicen para relacionarse con nuestras tiendas, con un hilo de comunicación continuo requiere de buenos sistemas de captación y análisis de datos, y para ello deberemos pilotar y gestionar el cambio cultural que  asegurará nuestra supervivencia en el mercado.

Para aumentar nuestros márgenes por operación así como también el número de clientes y prolongar su lealtad hacia nosotros,  no nos quedará más remedio que adentrarnos en la gestión de las relaciones con el mismo Customer Relationship Management (CRM). No consideremos el CRM sólo como un software de gestión, ya que supone mucho más, será un cambio cultural y estratégico en la gestión de la relación con nuestros clientes.

Julio Ibáñez

Están los supermercados a la altura de las exigencias del ecommerce?


Quien haya intentado comprar en un supermercado online recientemente habrá podido descubrir varias cosas. La primera es que quienes suelen ofrecer los mejores servicios o las webs más eficientes son los recién llegados al terreno de las compras. La segunda es que cuando se pasa por caja los gastos de envío son excesivamente altos y que la flexibilidad (especialmente cuando no se vive en una de las grandes ciudades) a la hora de marcar cuando se quiere recibir el paquete no es muy elevada. Y la tercera es que al final la tentación de cerrar el navegador e irse directamente al supermercado (donde los gastos de entrega de la compra a domicilio al final no son tan caros) es muy elevada.

Los supermercados están quedándose un poco al margen de la revolución del comercio electrónico y están viendo como en realidad los grandes cambios que impone el ecommerce no está tocando realmente a su mercado. La gente aún no hace tanto la compra de la semana en internet como por ejemplo compra billetes de avión o se hace con el último libro que quiere leer.

De hecho, y según el último estudio de Nielsen sobre la materia, en España, y aunque el canal del gran consumo creció en un 18% en el último año en el canal online, sigue estando en cifras más bien residuales. Por ahora, el gran consumo está aún en cifras muy bajas. Solo es el 1% del mercado y lo es además muy ligado a ciertos productos concretos. En internet se compran lo que se conoce como productos de maletero, esos productos muy pesados o que abultan mucho como pañales, comida de mascotas o leche y similares.

Aunque las cifras de España son inferiores a las de otros mercados, como pueden ser el británico o el francés, el problema de los supermercados en lo que a internet se refiere no es una cuestión únicamente española. Lo cierto es que los estudios demuestran que el problema es mucho más generalizado y que la industria de los supermercados está teniendo problemas en general para conectar con los compradores en internet. Los supermercados no están respondiendo a lo que los consumidores realmente esperan y no están ofreciendo los servicios que estos desean.

Más compradores, servicios no siempre eficientes

Según un estudio de Unata y Environics Research sobre una muestra estadounidense, el 8% de los consumidores hizo la compra online en 2015 aunque un 17 la hará en 2016. Estos consumidores se ven obligados por sus cambios de hábitos de compra a cambiar de vendedor. Un 39% de los compradores que compraron online asegura que su supermercado de siempre no vende online y dos tercios asegura que cambia sin dudar de supermercado para tener un mejor servicio en internet.

A este estudio se suma otro de Brick Meet Click, que ha analizado las pautas de comportamiento y los hábitos de consumo de estos compradores y ha concluido que si los supermercados quieren sobrevivir a los cambios de hábitos tendrán que cambiar cómo operan en internet. Según sus datos, los compradores online de alimentación se han doblado en solo dos años y estos no están encontrando el servicio que esperan.

La proyección es además que cada vez se compre más online y que se destine una mayor parte del presupuesto de alimentación a la compra online (los consumidores que compran online ya gastan el 16% de su presupuesto de alimentación en la red, porcentaje que sube al 64% en las semanas en las que hacen grandes compras). Los consumidores no van a dejar de comprar online, ya que en realidad lo que se está viendo es el principio del cambio de tendencia. Los consumidores quieren comprar cada vez más en la red. Y, teniendo en cuenta que quienes hacen la compra online son los hogares con mayores ingeresos y más poder de gasto, el resultado de la ecuación parece lógico cuando se piensa en lo que los supermercados deben hacer o deberían hacer.

¿Está esto llamado a cambiar en el futuro?

Los supermercados no tendrán más remedio por tanto que adaptarse o morir, perdiendo una oportunidad destacada. Las cadenas de supermercados tendrán que comprender que internet es una parte cada vez más importante de los hábitos de consumo de sus compradores y que deben adaptarse a cómo funciona la red. Cobrar 7 o más euros de gastos de envío no tiene mucho sentido, especialmente si se tiene en cuenta que el consumidor va a hacerse con muchos productos. No es el único problema que presentan. Si se echa un vistazo a las webs de los supermercados online españoles de las grandes cadenas de distribución se puede ver que muchas tienen diseños que son poco cómodos y muy poco friendly y que por tanto hacen que la experiencia de uso sea muy poco positiva.

La entrada de grandes nombres, como es el caso de Amazon, que están siendo mucho más competitivos en cuestiones de entrega y de costes (Amazon ha metido el supermercado en Amazon Prime, lo que hace que esos consumidores no tengan que pagar gastos de envío mientras que para el resto de los consumidores el gasto mínimo está en los 19 euros) hace que las cosas pinten un tanto más dinámicas para el futuro. Teniendo en cuenta que consumidores como los millennials usan cada vez más y más estos servicios, el cambio parece inevitable.

Retail; todo lo que el BIG DATA puede averiguar y nosotros desconocemos.


Hace unos años, un padre llegó a una de las tiendas de una cadena de hipermercados en estado de máxima indignación. No es difícil imaginárselo haciendo llamar al encargado y señalando con gran enfado todo lo que pensaba de la empresa en cuestión. La causa de su enfado estaba en que la cadena de hipermercados había mandado a su hija adolescente un envío publicitario dando por hecho que estaba embarazada y haciendo una captación para convertirla en todos esos productos que necesitan las ‘nuevas mamás’ y que son material para tantas acciones de las marcas (las mujeres embarazadas son uno de los targets más valiosos para las compañías). ¿Por qué la cadena había realizado el envío? La causa estaba en los hábitos de consumo que esa compradora estaba teniendo últimamente y que eran justamente los que tenían las mujeres embarazadas. Cruzar su información con la información que la marca tenía chivaba que tenían que ofrecerle esos datos, aunque el padre no podía comprender cómo habían cometido ese error. Lo cierto era que la marca no había cometido error alguno y que la adolescente en cuestión estaba realmente enfadada. No se lo había dicho aún a sus padres, pero no se le puede mentir al big data.

El caso pasó de la curiosidad y de un mal día en el trabajo para quienes tuvieron que escuchar las quejas del padre a uno de los ejemplos siempre recuperados cuando se habla del big data y de lo que las marcas son capaces de saber ya de sus consumidores.

Otro de los ejemplos que se suelen incluir en este listado, y otra de las historias que se suelen recuperar cuando se habla del poder de la información en el mundo actual, es el de la mujer que decidió ocultar su embarazo a las marcas. Como no quería convertirse en un target publicitario y como no quería que le sirviesen publicidad especial (repitamos: es la publicidad más cara de la red), decidió jugar al gato y al ratón con las herramientas de seguimiento de las marcas. Cookies, redes sociales o extractos de consumo e historiales de navegación fueron combatidos de forma activa. La mujer en cuestión no tuvo que irse a navegar a la deep web, pero poco le faltó. Tuvo que crearse cuentas alternativas, comprar online usando muchos, muchos y muchos más trucos o navegar usando navegadores minoritarios centrados en proteger la privacidad de los consumidores.

Sus dos historias son una especie de punta del iceberg que demuestran el poder de los datos y el poder del big data, al tiempo que descubren que lo que las marcas saben de los consumidores es cada vez más y cada vez mayor. Es una frase que podría usarse posiblemente en todo reportaje sobre el big data, pero no por ello deja de ser menos cierta y es que el big data ahora mismo hace que las marcas tengan el poder de conocernos mejor que nuestros padres. Porque puede que una madre no sepa que regalar a sus hijos adultos cuando llega Navidad o sus cumpleaños y se queje amargamente de ello, pero ese problema nunca lo tendrá Amazon. Su algoritmo ha estudiado tan bien lo que se hace en la web y lo que los consumidores quieren y no quieren que no solo es capaz de recordar lo que se quería comprar y no se ha hecho o mandarnos a un frenesí de clics en productos relacionados sino que además es tan capaz de adelantar lo que despierta el interés que incluso podría saber lo que se va a meter en la cesta de la compra antes de que se haga (y por ahí van ya los tiros)

Todos es una fuente de datos

Y es que cada vez las marcas cuentan con más y más información sobre el consumidor y con más y más información más específica y más concreta, información que podría convertirse en un elemento de valor a la hora de trazar la estrategia de la marca y que por ello las empresas acumulan. Los datos son la clave para triunfar en el presente y mucho más en el futuro inmediato y las fuentes de información son cada vez más y más variadas.

Las redes sociales saben con quién se habla realmente e incluso cuáles son los perfiles de esos amigos que se cotillean de vez en cuando, así como lo que se dice que gusta y lo que realmente nos gusta. Los smartphones son unos chivatos que acumulan información sobre donde se está y a donde se va, pero también sobre lo que se busca, sobre las direcciones que se quieren encontrar (o las veces que nos perdemos y echamos mano desesperada de los mapas online) o a qué dedicamos esos momentos de ocio en la parada del autobús o en el metro.

De hecho, las apps son elementos que lo saben ya todo de sus usuarios. Según apuntaba un reciente estudio, las apps son capaces de saber desde el género del consumidor hasta su estatus parental o el grupo de edad e incluso, forzándolo un poco más, sus ingresos, sus intereses en política o si están o no casados, partiendo simplemente de lo que hace el consumidor y los datos asociados a las diferentes redes de anuncios y a los comportamientos asociados.

Pero las fuentes de datos no son solo las nuevas herramientas y los nuevos entornos sino que elementos que llevan funcionando años e incluso décadas son grandes minas de información. Las tarjetas de crédito y sus historiales de compra dicen muchísimo sobre los consumidores, lo mismo que las tarjetas de fidelización de los supermercados. No se trata solo de que la marca te mantendrá como un cliente fiel gracias a los descuentos sino que además será capaz de saber qué vas a querer gracias al hecho de que cada vez que compras pasas tu tarjeta. El cupón con un descuento para aquella marca de champú no es azar. Es ingeniería de datos.

Todo lo que saben de ti (y tú no sabes)

Esto ha hecho que las marcas conozcan cada vez mejor a los consumidores, hasta un punto que va muchas veces mucho más allá de lo que los propios consumidores esperan o imaginan. El hecho de que cada vez se usen más elementos conectados, el hecho de que cada vez se den más datos y el que cada vez sea más fácil cruzar información de unos y de otros hace que en realidad conectar con unos y con otros sea cada vez más y más sencillo. Para las marcas, es cada vez menos complicado saberlo todo sobre uno e ir más allá de lo que el consumidor posiblemente espera.

Así lo han demostrado en un artículo en Forbes, en el que han hecho un listado con las cosas que las marcas ya saben de los consumidores gracias al big data y que posiblemente los consumidores no son conscientes de que es posible sabe. El listado es amplio y es variopinto. Así, Facebook es capaz de saber el momento en el que se va a romper una relación sentimental y también si el amor va a ser o no ‘verdadero’. No es el único momento de tensión vital que se puede predecir. Una compañía de recursos humanos desarrolló un algoritmo que adelanta cuando van a dejar el trabajo los empleados y sobre todo qué empleados es más probable que lo hagan. También es posible saber qué consumidores son más fiables a la hora de pagar créditos y cuáles no lo son y, mucho más específico, quién puede cometer un crimen o no (las policías de algunas ciudades ya emplean el big data para predecir pautas de criminalidad y zonas calientes).

Y, sin duda, las compañías saben qué productos es más probable que se compren o no. Al fin y al cabo, es lo que hace Netflix. Sus series están diseñadas para gustar: usan los datos para detectar tendencias y ofrecer lo que sus espectadores estaban llamados a querer ver.

Las marcas privadas (MMPP) también quieren ser Gourmet.


El gran consumo lanza productos de máxima calidad para satisfacer a un consumidor ‘bipolar’, que mira el precio pero se permite incorporar caprichos a la cesta de la compra.

La marca blanca hace tiempo que dejó de ser sinónimo de producto de baja calidad. Y, aunque los fabricantes de marcas líderes defienden que la enseña es garantía de calidad y confianza, la decidida apuesta de los grandes distribuidores por su propia marca está impulsando su reconocimiento entre los consumidores. Ello se refuerza con el lanzamiento de gamas gourmet y la inclusión de productos premium bajo la enseña del supermercado, una tendencia generalizada, en un mercado en el que se compite cada vez más en calidad y, menos, en precio.

Tal como explica Gustavo Núñez, director general de Nielsen Iberia, “los supermercados conocidos como discount han dejado atrás sus propias barreras y ya no buscan ofrecer sólo productos de bajo precio, sino que quieren convertirse en un aliado integral de los hogares. Esta evolución provoca que la palabra descuento se quede desactualizada y sea más acertado hablar ahora de luxcount. De hecho, han incorporado productos gourmet, ya que el consumidor es bipolar, y, al tiempo que compara precios y busca promociones, incorpora caprichos a la cesta de la compra”.

Junto a esto, añade Núñez, “los súper trabajan en disponer de una oferta más completa, destacando su firme apuesta por los productos frescos, algo por lo que se caracteriza el consumidor español y que supone una tercera parte de su gasto en productos de gran consumo”.

Calidad y precio

No sólo El Corte Inglés, con una potente división de productos premium -cuenta con 67 tiendas del Club del Gourmet y más de 200 referencias- pone el foco en el nivel top de la alimentación.

Lidl, por ejemplo, comercializa en exclusiva un aceite virgen extra prensado en frío de primera cosecha, bajo la marca Olisone Virgen Extra Gran Selección Almazara. Este producto, fabricado por Migasa (marca Ybarra) ha logrado en varias ocasiones el Gold Award Robust Intensity, en el certamen internacional New York International Olive Oil. Su posición en este certamen y en otros han colocado al aceite de Lidl en el octavo puesto en World’s Best Olive Oil Ranking, es decir, que está catalogado como el octavo mejor del mundo.

El distribuidor presume de contar con proveedores top, que elaboran los productos de sus marcas. Por ejemplo, sus helados Galatelli salen de la fábricas de Lacrem, del grupo Fargi; su leche Milbona es fabricada por Puleva, Nestlé y Celta; las galletas Opey son obra de Gullón;y su marca de chocolates Dor es, en realidad, Delaviuda.

El grupo alemán dispone, además, de una línea productos premium, Deluxe, que lanza en Navidad y Pascua, en cuya creación participa el chef galardonado con dos estrellas Michelin Sergi Arola. En 2015 vendió más de 14 millones de unidades.

Siguiendo esta tendencia, a finales de 2014, Dia comenzó a comercializar sus productos Delicious, una gama que hoy cuenta con unas 140 referencias -comenzó con unas 70-, con la que facturó 34 millones de euros el año pasado. Desde la compañía que lidera Ricardo Currás señalan que son “productos con un precio muy competitivo, con el objetivo de que los clientes puedan tener acceso a productos más exclusivos, sin tener que pagar un precio elevado”.

Alcampo también apuesta por esta tendencia y en 2008 puso en marcha su gama gourmet Mmm! Esta línea -explican desde el grupo- incluye productos premium, con un ahorro de entre 15% y el 30%. Destacan las conservas de pescado y marisco fabricadas por el grupo gallego Frinsa, una de las conserveras más reputadas.

Por su parte, Carrefour cuenta con la gama De Nuestra Tierra, formada por productos de elevada calidad, que suelen ser representativas de una zona en concreto: por ejemplo, anchoas de Santoña, cigarros de Tolosa y bonito del Cantábrico.

La cadena Eroski también cuenta con algunos proveedores destacados. Viuda de Cayo, fabricante de marcas como La Catedral de Navarra, elabora para la compañía vasca conservas de verdura D.O. Navarra. Junto a éste, Pedro Luis provee al grupo de conservas vegetales y productos ecológicos. También destaca Yurrita, fabricante de la marca Calogero Billante, que elabora las latas de bonito de marca Eroski y ventresca para Seleqtia, la marca gourmet de los supermercados del grupo Mondragón.

Mercadona, rey de la marca blanca

Mercadona, líder del sector del gran consumo con una cuota del 23%, no se apunta a la moda de lanzar productos gourmet y defiende su vocación de que “todo sea de máxima calidad al mínimo precio”. Ha conseguido que su enseña de alimentación, Hacendado, sea considerada por algunos consumidores como una marca líder. El grupo de Juan Roig se ha convertido, además, en la cadena favorita de los hogares más golpeados por la crisis, según el estudio Mikroscopia 2016, de MyWord. “El 36%de los consumidores afectados por la crisis prefiere Mercadona frente al 30%que, sin verse afectado por problemas económicos, elige este establecimiento”, señala Belén Barreiro, directora de MyWord y ex presidenta del CIS.